Être allié·e au travail, ou comment booster l’inclusion en entreprise

Introduction

Peut-on lutter contre la discrimination quand on ne fait pas partie d’une minorité ? Peut-on œuvrer à l’inclusion quand on ne subit pas soi-même d’exclusion ? Peut-on être allié·e au travail ?

Oui.

En tant que membre d’une majorité, nous pouvons (devons?) contribuer à l’inclusion, aux côtés des minorités. Cela parait plus que nécessaire quand on rappelle que les positions de pouvoirs (dans la société et en entreprise) sont surtout tenues par la majorité (masculine, blanche, cis-hétérosexuelle, valide, etc.). De fait, c’est elle qui concentre les ressources qui manquent trop souvent aux actions pro-inclusion.

En utilisant ce pouvoir (injustement réparti), la majorité peut soutenir les minorités et, avec elles, lutter contre les discriminations. De fait, intégrer la majorité dans le processus de lutte constitue un avantage. C’est ce que nous allons voir plus en détails, en présentant ce qu’est l’allyship, ses effets, son déploiement et ses limites.

C’est quoi être une personne alliée ?

Il y a, comme toujours, plusieurs manières de définir un même concept. Celui d’allyship n’y échappe pas ! Mais la littérature scientifique [1;2] permet d’identifier quatre piliers pour circonscrire ce qu’est une personne alliée. Ce sont la compréhension, l’autocritique, l’engagement et l’action.

Compréhension. S’éduquer à la discrimination est un point central pour se construire en tant qu’allié·e. Mais il est plus compliqué qu’il n’y parait, pour la simple raison que la discrimination elle-même est un phénomène compliqué.

En premier lieu, il s’agit de prendre conscience du caractère systémique de la discrimination, de son ancrage dans le fonctionnement de nos sociétés et dans notre propre fonctionnement psychosociologique. Comprendre, c’est explorer les différentes formes que prennent la discrimination, l’exclusion et les inégalités. C’est prendre conscience de ce que vivent les victimes. C’est aussi apprendre les mécanismes qui sous-tendent ces phénomènes et le fait qu’ils entremêlent des facteurs psychologiques, sociologiques et historiques. Comprendre dépasse la simple sensibilisation et les explications sommaires. C’est un travail long, parfois difficile, mais primordial.

Autocritique. Par définition, en tant que personne alliée, nous faisons partie du groupe oppresseur. Ainsi, l’allyship doit s’accompagner d’autocritique. Ce point n’est pas facultatif, même si vous appartenez à une autre minorité que celle dont vous voulez être allié·e (par exemple, si vous êtes une personne noire cis-hétérosexuelle, désirant être alliée de la cause LGBTQIA+). Tout le monde appartient à au moins une majorité et est une source potentielle d’oppression envers les autres groupes. En tant que telle, nous sommes une partie du problème ! En prendre conscience, c’est déjà aller de l’avant.

L’autocritique suppose d’interroger nos propres privilèges et nos propres comportements. Comment s’exprime la domination de mon groupe ? Que puis-je me permettre que les autres ne peuvent pas ? Que subissent les autres que je ne subis pas ? Lesquels de mes comportements posent problème et pourquoi ?

Engagement. L’allyship n’est pas qu’une question introspective, centrée sur soi-même : on n’est pas allié·e pour soi, mais pour les autres. Il s’agit donc surtout d’une prise de responsabilité, orientée vers l’extérieur. C’est le refus d’être un témoin silencieux des discriminations et des inégalités, mais d’oser montrer publiquement ses convictions (ce qui est parfois plus facile à dire qu’à faire). Cette mise en lumière appelle aussi à confronter les personnes ayant des comportements problématiques.

Action. Agir demande généralement d’avoir déjà progressé sur la voie de l’allyship, c’est-à-dire d’avoir déjà les armes pour opérer convenablement. En effet, comme je vous le présentais dans un précédent article, certaines actions bien intentionnées peuvent être plus nuisibles qu’utiles.

Dans tous les cas, agir suppose d’apporter des ressources à la cause (temps, argent, pouvoir, visibilité, etc.). Les actions peuvent se faire par opposition (aux résistances et actions négatives de notre propre groupe) ou par soutien (aux minorités dans leurs besoins et leurs actions).

Quels sont les effets positifs au travail ?

L’allyship n’est pas qu’une figure de style idéologique. Ce principe a des effets réels et documentés contre les discriminations et en faveur de leurs victimes.

Apporter du crédit. En se tenant aux côtés de la minorité, la majorité lui transfère une part de sa notoriété et, ainsi, apporte du crédit à ses propos [3;4]. Les membres de la majorité défendant des causes minoritaires sont parfois davantage pris au sérieux et écoutés, car ils sont perçus comme ne combattant pas pour leur propre gain [5;6]. De fait, ces allié·e·s peuvent jouer un rôle important dans la sensibilisation et l’éducation de leur propre groupe [7], même si cette situation suggère des écueils sur lesquels nous reviendrons plus loin.

Créer un environnement plus sûr. Au travail, les personnes alliées participent à façonner un environnement plus sûr pour les minorités [8;9]. Mais pour cela, leurs actions doivent être structurelles, plutôt que superficielle, c’est-à-dire qu’elles doivent inciter à des changements profonds [2]. Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de se dire allié·e, mais d’agir de la sorte, notamment en poussant les changements nécessaires au sein de l’entreprise.

Briser l’inaction et le silence. Ces personnes jouent également un rôle essentiel en tant que vigiles. En étant attentives aux comportements discriminatoires des autres membres de la majorité, elles ont l’occasion de les confronter. En faisant cela, les personnes alliées réduisent ce que les psychologues appellent l’effet du témoin : notre tendance à ne rien faire pour aider une personne en difficulté/danger quand d’autres témoins sont présents. Autrement dit, en étant capables de reconnaitre les situations de discrimination et en osant intervenir, les allié·e·s brisent le laisser-faire [10;11;12].

Globalement, l’allyship aide à construire un environnement de travail plus sain. Ce dernier soutient chaque membre du collectif (quelle que soit son identité) dans le déploiement de son plein potentiel, au sein de l’entreprise. Reste à mettre en place ces principes.

Comment construire l’allyship en entreprise ?

Les personnes alliées n’apparaissent pas par magie : il faut soit les recruter, soit en former. Le premier cas peut être abouti en intégrant cette notion aux critères de recrutement.

Le deuxième nécessite de construire des programmes de formation dédiés. Mais, si l’allyship peut être considéré comme une compétence à part entière, elle est longue à développer. Devenir une personne alliée est un chemin lent et complexe [13;14;15]. De fait, cet objectif ne peut pas être atteint par des formations en one-shot. C’est un processus qui doit s’inscrire dans la durée et être accompagné par des personnes expertes (par exemple des psychologues, des sociologues ou des anthropologues, spécialistes de ces thèmes).

La montée en compétence des allié·e·s peut aussi se faire en leur permettant d’intégrer les ERG (employee ressource group) associés aux minorités. Ceci a plusieurs avantages : 1. apporter de l’expérience concrète aux personnes alliées, 2. amener du soutien aux minorités en grossissant les ERG et 3. resserrer les liens entre la minorité et la majorité. Idéalement, intégrer les personnes alliées devrait se faire après qu’elles aient suivi un minimum de formation, pour ne pas mettre en danger les ERG. Bien sûr, pour que les ERG conservent un intérêt pour les minorités, ces dernières doivent en garder le contrôle.

Une autre manière de soutenir le développement de l’allyship est la mise en place d’un système de mentorat. Par ce biais, des personnes alliées « junior » peuvent profiter de l’expérience d’alliées « senior » [1]. Des groupes discussions spécifiques peuvent soutenir ces échanges.

L’entreprise peut elle-même s’incarner comme alliée, en condamnant clairement les actes discriminants, en modifiant son organisation pour la rendre plus inclusive, en formant ses salarié·e·s à ces thèmes, etc.       

Quels sont les écueils à éviter ?

Quelle que soit la façon avec laquelle l’allyship est déployé, il ne vient pas sans difficultés. Mal géré les effets peuvent être plus nuisibles qu’utiles (de même que pour toutes les actions pro-inclusion).

Invisibilisation des minorités. Tout d’abord, l’allyship consiste à se tenir derrière les minorités et non devant elles. Du fait de leur appartenance à la majorité, les personnes alliées ont souvent davantage de visibilité et de poids. Ceci soulève le risque que seule l’alliée soit entendue, étouffant ainsi la voix de la minorité.

C’est pourtant cette dernière qui doit primer : c’est la minorité qui doit témoigner de son vécu, exprimer ses volontés de changement et les manières de l’atteindre. Une mainmise exclusivement alliée équivaudrait à une forme de paternalisme, c’est-à-dire à une répétition de la domination de la majorité plutôt qu’à sa remise en question [16].

Manque d’authenticité. D’ailleurs, des doutes ont été émis quant à l’authenticité de nombreuses personnes alliées. Se présenter comme telles nous permet de valoriser notre image [17] et, sous certains angles, de protéger notre domination [18;19]. En effet, le simple fait de se dire allié·e peut nous dédouaner de notre responsabilité dans les discriminations : « je ne suis pas concerné, moi je suis allié ». Deux choses sont à noter ici. Premièrement, la notion d’allyship est un idéal. Autrement dit, personne n’est complètement ni parfaitement allié·e : il reste toujours du travail à accomplir. Deuxièmement, l’allyship se joue dans l’action pas dans les mots : il est ne suffit pas de se dire allié·e pour l’être.

Mauvaise compréhension de la discrimination. Enfin, l’allyship est apprentissage. Mais celui-ci doit être fait dans de bonnes conditions. La discrimination est un phénomène complexe. Ainsi, mal la comprendre peut nous pousser à agir d’une manière néfaste (même si bien-intentionnée). A propos de ces risques, vous pouvez lire nos articles Lutter contre les stéréotypes les renforce-t-il ? (sur Dieses.fr) et Les formations anti-biais font-elles plus de mal que de bien ? (également sur LaborAgora.com). Aussi, il est essentiel de se former auprès de sources fiables et de prendre en compte les points de vue des personnes directement concernées.

Conclusion

L’allyship est un outil puissant pour améliorer l’inclusion et soutenir les minorités dans leurs luttes pour l’équité et contre les discriminations. Il a de nombreux effets positifs en entreprise, notamment par sa capacité à créer un climat plus serein et plus juste pour les minorités. Il permet aussi d’améliorer et de raffermir les liens entre les majorités et les minorités.

Néanmoins, il demande des efforts importants de la part des entreprises, en appelant la mise en place de formations longues. Devenir une personne alliée est un processus qui s’étend sur la durée et qui ne peut pas être accompli en quelques sensibilisations superficielles.

De même, l’allyship comporte de nombreux écueils, parfois difficiles à éviter. De ce fait, il peut s’avérer délétère si les personnes alliées sont mal formées ou manquent d’authenticité et d’autocritique.

En somme, l’allyship est un levier d’action prometteur pour la lutte contre les discriminations et l’atteinte d’une meilleure inclusion, que ce soit en entreprise ou plus largement dans la société. Mais, comme souvent quand on traite d’humain, les choses sont plus complexes qu’elles n’y paraissent. Ainsi, toute action doit être menée précautionneusement, à la lumière de connaissances vérifiées.

Aller plus loin

• Kerleaux, V. (2020). Chronique scientifique antisexiste #003 – Les machos doutent-ils de leur virilité ? Peur de la contagion sociale et humour sexiste.
• Pastorelli, B. (2021). LBGT+ : devenir une entreprise plus inclusive.
• Pastorelli, B. (2020). Vers un meilleur multiculturalisme au travail.
• Dieses.fr, revue en ligne contre les discriminations.

Bibliographie

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2. Salter, N. P., & Migliaccio, L. (2019). Allyship as a Diversity and Inclusion Tool in the Workplace. In A. Georgiadou, Ma. A. Gonzalez-Perez, & M. R. Olivas-Lujan (Eds.), Diversity Within Diversity Management : Types of Diversity in Organizations (pp. 131–152). Emerald Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/s1877-636120190000022008
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