Vincent Brunet Nous avons pu voir dans l’article sur les Entretiens Professionnels (EP) comment construire un système dynamique pour accorder les différents entretiens individuels en entreprise. Les Entretiens d’Evaluations (EE), bien que non-obligatoires pour tous, peuvent cependant s’inscrire en complémentarité de ces Entretiens Professionnels.
Voyons donc à présent quel est l’impact psychologique de la mise en place de ces Entretiens d’Évaluation (EE), lorsqu’ils visent à reconnaître les compétences des salariés, et comment la reconnaissance du supérieur hiérarchique peut améliorer le bien-être de ses collaborateurs. Nous verrons que l’étude, réalisée par nos soins, démontre que cet impact peut être réellement positif avec des entretiens suivis et réguliers, mais que la mise en place d’EE comporte un réel risque psycho-social, surtout s’ils tombent progressivement dans l’oubli.
L’ entretien d’évaluation (EE) : de quoi parle-t-on ?
L’Entretien d’Évaluation (EE), contrairement à l’Entretien Professionnel (EP), est une pratique libre, non imposée par la législation (sauf cas particuliers). Aussi on le retrouve sous différentes formes, « entretien de performance », « entretien de progression », « entretien annuel »… Dans un management par les compétences, c’est l’outil central pour contrôler la montée en compétences des salariés (cf. Article : Manager les compétences, pour quoi faire ?). Comme nous l’avons vu dans ce dernier article, pour être inférée, une compétence doit nécessairement s’observer et s’évaluer (Leroux, E., 2015). Mais « l’évaluation des compétences » est une pratique difficile pouvant entraîner de la souffrance au travail (Dejours, 2003).
Aussi, un EE digne de ce nom ne saurait se limiter à cela. Tout l’enjeu d’un entretien individuel consiste à motiver individuellement les salariés, directement, et indirectement, par la reconnaissance des compétences, et en valorisant le développement (Pastor, P. & Bréard, R., 2015). Dans cette optique, cet entretien doit donc éviter d’être purement évaluatif. Ainsi, l’intérêt de la rencontre ne dois pas être d’« évaluer la performance », ni nécessairement d’« évaluer la compétence ». Son objectif premier doit être de « reconnaître la compétence ».
Nous avons concrètement étudié sur le terrain l’impact de la mise en place d’un EE construit de cette manière, considérant que reconnaître les compétences dans une entreprise devrai nécessairement développer le bien-être au travail.
L’étude
Dans une population homogène au sein de plusieurs entreprises volontaires, nous avons identifié 3 groupes, ou 3 « profils » de salariés :
- 1) Salariés n’ayant pas bénéficié d’un EE depuis 2 ans ou plus.
- 2) Salariés n’ayant jamais bénéficié d’un EE.
- 3) Salariés ayant récemment bénéficié d’un EE.
A l’aide de différentes échelles psychométriques, nous avons pu évaluer leur niveau de bien-être au travail, et les différentes composantes de leur sentiment de reconnaissance (de manière générale, ou en provenance de leur supérieur hiérarchique, ou encore reconnaissance informelle…).
Après une analyse statistique des données, nous avons pu voir des différences entre les différents groupes. Les résultats étaient formels : les taux du premier groupe étaient bien inférieurs à ceux du deuxième, eux-mêmes bien inférieurs à ceux du troisième. On a principalement observé :
- Un lien important : entre le sentiment de reconnaissance et le bien-être au travail. Ces deux composantes sont en général fortement liées dans les réponses des salariés[1]. Reconnaître les compétences pourrait donc induire du bien-être, ou développer directement le bien être augmenterai le sentiment d’être reconnu.
- Un effet très positif : de l’Entretien d’Évaluation. L’étude démontre que cet entretien a largement amélioré le sentiment de reconnaissance, ainsi que le bien-être au travail, pour les salariés qui en ont récemment bénéficié. (Et ce, indépendamment d’une augmentation de salaire, du type de manager, de l’ancienneté,…)
- Un point de vigilance : sur la régularité des entretiens. Cet effet positif n’est visiblement pas durable dans le temps. C’est-à-dire que, après l’EE, le bien-être augmente mais pas indéfiniment. Au fil du temps, sans nouvel entretien, les taux de reconnaissance et de bien-être reviendraient à la normale, et pourraient même chuter en dessous de la normale.
Que peut-on en déduire ?
Selon ces résultats, l’Entretien d’Évaluation améliore effectivement le bien-être au travail des salariés et leur sentiment de reconnaissance, mais pour un temps seulement. On peut supposer que mettre en place des entretiens individuels pour reconnaître les compétences peut ainsi entraîner une forme « d’attente » de la part des salariés. Si, après avoir « créé » cette attente, le manager ne renouvelait pas régulièrement l’EE, il ne répondrait pas à cette attente, et les taux diminueraient progressivement.
Discussions & Préconisations
En GRH, il est facile de se limiter à une approche comportementaliste de la reconnaissance, autrement dit, de rester dans une logique de « contribution-rétribution », et ne pas considérer ces aspects au-delà du système de rémunération. Or, la littérature scientifique nous met en garde contre ce type d’approche. Il est conseillé de l’utiliser « avec discernement et complétée par d’autres marques de reconnaissance » (Brun & Dugas, 2005).
La régularité des démarches que l’on met en place dans l’intérêt des salariés est également à considérer comme une forme de reconnaissance, tout comme le fait d’identifier leurs attentes, et d’y répondre. D’autant plus si nous sommes à l’origine de ces attentes.
Selon notre étude, l’effet positif de l’entretien d’évaluation ne durerai pas plus de 2 ans. Ce « cap » des 2 ans semble même être le seuil critique, au-delà duquel les taux redescendent jusqu’à la norme et peuvent même diminuer jusqu’à devenir un réel risque psycho-social pour les salariés. Il est donc préconisé de fixer un rythme régulier, au maximum tous les 2 ans.
Ainsi, nous retombons exactement sur la même période que définie par la législation pour les EP. Cette étude est donc également un bon argument pour la mise en place d’une alternance annuelle des entretiens, telle qu’abordée dans l’article sur les EP. En alternant régulièrement EE et EP, sans dépasser 2 ans entre 2 EE ou entre 2 EP, on pourrait répondre aux attentes et maintenir l’effet positif de l’entretien sur le bien-être et le sentiment de reconnaissance dans l’entreprise.
Quelques références utiles :
[1] Mis à part certaines particularités, cela vaut pour les différentes formes de reconnaissance étudiées.