Favoriser le sentiment d’inclusion et l’épanouissement identitaire de tou∙te∙s au travail est nécessaire pour limiter les discriminations et libérer les bienfaits de la diversité. Grâce à cela, cette dernière peut réellement profiter à la performance et à l’innovation des entreprises, ainsi qu’au développement des personnes.

Le management de la diversité a produit deux grandes approches : le Colorblind et le Multiculturalisme. Le deuxième parait plus efficace que le premier pour lutter contre les inégalités et la discrimination¹. Mais le Multiculturalisme, s’il est plus prometteur, reste insatisfaisant et peut amener plus de problèmes qu’il en résout^2,3,4,5. Nous vous en parlions déjà dans notre précédent article sur ce thème.

Quels sont les problèmes du Multiculturalisme tel qu’il est souvent mis en place aujourd’hui ? Comment le multiculturalisme tout-inclusif corrige ces problèmes ? Et comment le mettre en place ?

Les problèmes du Multiculturalisme classique

Le principal problème du Multiculturalisme est qu’il incite la majorité à résister aux changements pourtant nécessaires à la création d’un climat plus inclusif. Comme celle-ci a une place sociale dominante (nombre, ressources, pouvoir, …), elle devient un frein énorme contre tout projet de changement.

D’où vient le problème ? Tel qu’il est généralement mis en place, le Multiculturalisme se focalise sur les minorités (et souvent seulement certaines d’entre elles). Ce faisant il néglige la majorité² (et les minorités oubliées). Celle-ci subit alors un sentiment d’exclusion, ce qui l’amène (plus ou moins consciemment) à résister au changement^3,4. Ce ressentiment a aussi des effets négatifs sur son engagement dans l’entreprise et peut aller jusqu’à une augmentation des discriminations dirigées contre les minorités^5,6.

Créer un climat inclusif, c’est inclure tout le monde : minorités et majorité. Ainsi, la majorité peut devenir une alliée puissante. Il serait dommage et contre-productif de ne pas profiter de son soutien.

Vers un Multiculturalisme Tout-Inclusif

Pour pallier aux problèmes rencontrés par le Multiculturalisme « classique », les scientifiques⁷ en ont proposé une version améliorée : le Multiculturalisme Tout-Inclusif ou All-Inclusive Multiculturalism (AIM) en anglais.

Cette approche est double. D’un côté, elle met en avant la richesse des différences, afin de favoriser l’inclusion, la reconnaissance et l’épanouissement des minorités. De l’autre, elle intègre la majorité dans la mise en place des changements nécessaires et prend en compte son rôle dans la construction d’un climat plus inclusif.

L’AIM permet la création d’une identité commune qui englobe tous les membres de l’entreprise, sans exception. Mais, dans le même temps, elle met en lumière les identités propres à chacun des sous-groupes qui la composent. Dans les deux cas, cette approche prend en considération l’ensemble de ces sous-groupes, qu’ils soient majoritaires ou minoritaires. Elle vise à la construction d’un nouvel environnement, inclusif pour tous.

Comment le mettre en place ?

La mise en pratique du Multiculturalisme Tout-Inclusif (AIM) passe par des changements globaux, touchant à la fois à la communication de l’entreprise et à son fonctionnement.

Concernant la communication, les changements s’attachent surtout à l’utilisation de termes et de visuels plus inclusifs dans tous les supports de communication (mails, brochures, affiches, offres d’emploi, etc.). Ainsi, les termes utilisés ne renvoient pas à des groupes sociaux spécifiques, mais sont englobants. De même, les visuels présentent des personnes variées, issues de la majorité ET des minorités. Cette manière de communiquer améliore le sentiment d’inclusion pour tout le monde, comme l’a montré une étude de 2015⁸. Elle permet la mise en lumière de normes nouvelles.

A un niveau plus interpersonnel, il reste important de pas imposer des identités aux autres. Par exemple, ce n’est parce qu’une personne a « l’air d’être d’origine immigrée » qu’elle se reconnait dans cette identité. C’est à la personne concernée d’exprimer l’identité qui lui convient le mieux et en aucun cas à nous de la choisir pour elle. Ce principe s’applique aussi aux personnes que l’on pense être issues de la majorité : elles ne se reconnaissent pas forcément comme membres de la majorité et peuvent en réalité faire partie de minorités moins invisibles (par exemple par une appartenance religieuse ou une orientation sexuelle minoritaire).

Concernant le fonctionnement de l’entreprise, l’AIM incite à des modifications structurelles. Il s’agit principalement d’inclure des personnes diverses à tous les niveaux de l’entreprise. Notamment, l’équipe en charge de la diversité et de l’inclusion doit avoir des membres variés, capables de représenter autant les minorités que la majorité. Il est également primordial de mélanger autant que possible les différents groupes sociaux qui composent l’entreprise. Cette mise en contact, du moment qu’elle se fait dans un climat bienveillant, permet de développer l’intelligence interculturelle des salariés⁹. Ainsi, elle contribue non-seulement à leur développement personnel, mais aussi à l’essor de l’entreprise, en aidant à libérer le potentiel positif de la diversité pour la performance et l’innovation.

Conclusion

Le Multiculturalisme Tout-Inclusif permet de dépasser les limites du Multiculturalisme « classique ». Il intègre pleinement la majorité dans le processus de changement, en tant qu’alliée des minorités. De cette manière, il évite que ses membres se sentent exclus et menacés par la transformation de l’entreprise².

Cette approche ouvre à la construction d’une nouvelle entreprise, par tou∙te∙s, pour tou∙te∙s. Il favorise un sentiment d’inclusion pour les membres des minorités, comme pour ceux de la majorité. Il garantit que cette dernière soutienne le changement⁸. Ainsi, il permet un engagement global vers la création d’un climat de travail inclusif, propice à une meilleure qualité de vie au travail, une plus grande performance et une plus forte innovation.

Aller plus loin

• Pastorelli, B. (2020). Multiculturalisme et Colorblind – aucune ne marche.
• Pastorelli, B. (2020). Leadership inclusif : le comprendre et l’appliquer
• Pastorelli, B. (2019). Diversité : opportunité ou difficulté ?
• Pastorelli, B. (2019). Avez-vous une bonne compétence interculturelle ?
• Pastorelli, B. (2016). Manager la diversité : quelle approche pour les leaders ?

Références

1. Dovidio, J. F., Gaertner, S. L., Ufkes, E. G., Saguy, T., & Pearson, A. R. (2016). Included but Invisible? Subtle Bias, Common Identity, and the Darker Side of “We.” Social Issues and Policy Review, 10(1), 6–46. doi: 10.1111/sipr.12017
2. Plaut, V. C., Garnett, F. G., Buffardi, L. E., & Sanchez-Burks, J. (2011). “What about me?” Perceptions of exclusion and Whites’ reactions to multiculturalism. Journal of personality and social psychology, 101(2), 337.
3. Thomas, K. M. (Ed.). (2008). Diversity resistance in organizations: Manifestations and solutions. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
4. James, E. J., Brief,A. P., Dietz, J., & Cohen, R. R. (2001). Prejudice matters: Understanding the reactions of whites to affirmative action program targeted to benefit blacks. Journal of Applied Psychology, 86, 1120-1128.
5. Linnehan, F., & Konrad, A. M. (1999). Diluting diversity: Implications for intergroup in organizations. Journal of Management Inquiry, 8, 399-413.
6. Wolsko, C., Park, B., Judd, C. M., & Wittenbrink, B. (2000). Framing interethnic ideology: Effects of multicultural and color-blind perspectives on judgments of groups and individuals. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 635-654.
7. Stevens, F. G., Plaut, V. C., & Sanchez-Burks, J. (2008). Unlocking the Benefits of Diversity: All-Inclusive Multiculturalism and Positive Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), 116–133. doi: 10.1177/0021886308314460
8. Jansen, W. S., Otten, S., & van der Zee, K. I. (2015). Being part of diversity: The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes and Intergroup Relations, 18(6), 817–832. doi: 10.1177/1368430214566892
9. Pettigrew, T. F., & Tropp, L. R. (2006). A Meta-Analytic Test of Intergroup Contact Theory. Journal of Personality and Social Psychology, 90(5), 751.

image de couverture : Helena Lopes