Dans le monde du travail actuel, la diversité culturelle au sein des équipes de travail a considérablement augmentée. Si la variété culturelle des membres d’une équipe constitue une véritable richesse pour la performance, elle peut aussi générer une baisse de la cohésion, de la satisfaction ou de la coopération.

Fort heureusement, le leader peut impacter l’attitude des membres de son équipe à l’égard de la diversité.¹ Par cette position privilégiée, le leader peut manager la diversité de telle sorte à ne garder d’elle que le meilleur. Autrement dit il joue un rôle central dans le bénéfice, si souvent (et à juste titre!) vantée, de la diversité. Les lignes suivantes en proposent un éclaircissement.

Deux perspectives pour manier la diversité

La diversité culturelle au sein des équipes prend souvent la forme d’un groupe divisé en une majorité de membres, issus d’une même culture (en général celle de l’entreprise ou du pays d’implantation), et une ou plusieurs minorité(s). L’approche prise par le leader pour manier la diversité n’aura pas nécessairement le même impact sur ces sous-groupes majoritaires et minoritaires.

Le colorblind

La première perspective envisageable est le colorblind, littéralement « aveugle aux couleurs ». Cette approche se focalise sur les ressemblances entre les individus. Autrement dit, le colorblind consiste à être « aveugle » aux différences. L’objectif est de créer une identité commune qui englobe à la fois la majorité et la minorité. L’intérêt est de générer l’unité et l’égalité en mettant en avant la similarité entre les membres des deux sous-groupes (majorité et minorité).

Comme vous en doutez, cette manière de faire a des avantages et des inconvénients. Commençons par ces-derniers. Souvent basée sur les caractéristiques de la majorité, l’identité commune peut être vue comme menaçante pour l’identité minoritaire. En effet, elle enlève ce qui rend distincte l’identité de la minorité et favorise un sentiment d’exclusion de ses membres.² A l’inverse, la majorité se trouve valorisée par une identité commune qui est plus proche de la sienne. Son lien à l’entreprise s’en verra renforcé.³

Le multiculturalisme

A l’inverse du colorblind, le multiculturalisme met l’accent sur les différences entre les membres de l’équipe. Plutôt que chercher une identité commune, il met en avant les richesses et les spécificités de chacun, en considérant la différence comme un point fort.

En adoptant cette approche, le leader reconnait et protège l’identité minoritaire. Il lui accorde une place propre et distincte de celle de la majorité. Néanmoins, cette mise en avant de la minorité incarne une menace potentielle pour l’identité de la majorité, dont les membres peuvent se sentir « oubliés ». Ainsi, nous retrouvons grossièrement le pattern inverse du colorblind. En effet, ici, la majorité ressentira davantage d’exclusion² et, à l’inverse, la minorité se sentira plus proche de l’entreprise.³

Laquelle choisir ?

A cette question, nous serions tenté de répondre aucune ou même les deux ! En effet, comme nous venons de le voir brièvement, le colorblind flattera l’identité majoritaire au détriment de celle des minorités. De manière contraire, le multiculturalisme respectera les identités minoritaires, en négligeant trop souvent celle de la majorité. Ainsi, le choix ne se fait pas tant parce que l’une vaut mieux que l’autre, mais plutôt en fonction du contexte.

Par exemple, dans le cas d’un groupe composé d’une petite majorité et de plusieurs minorités, le multiculturalisme pourra être plus pertinent. En effet, dans cette situation, les individus issus de minorités sont susceptibles d’être assez nombreux. Autrement dit, la somme des minorités occupe une large proportion du groupe. Opter pour le multiculturalisme pourra donc satisfaire un grand nombre de personnes. À l’inverse, le colorblind semble plus favorable dans des groupes comportant une majorité forte.

Néanmoins, l’une aussi bien que l’autre option négligera le respect des besoins de reconnaissance identitaire d’une partie des salariés. Pourtant, les chercheurs n’ont pas toujours repéré l’impact délétère du multiculturalisme sur la majorité.⁴ Construisant sur cette découverte, ils en proposent une forme plus valorisante : le multiculturalisme “all-inclusive”. Certes, celui-ci consiste à valoriser les identités des minorités, mais sans cette fois omettre celle de la majorité.³ Reconnaissant ainsi les unes comme autres, cette approche permet l’émergence d’une meilleure estime de soi chez tous les sous-groupes en présence, ainsi qu’un meilleur sentiment d’inclusion (la conférence de Mellody Hobson, ci-dessous, illustre bien qu’il ne faut pas avoir peur de parler des particularités, plutôt que d’y rester aveugle).

De la sorte, il convient au leader de mettre en avant la diversité et les différences culturelles qu’elle implique. En les présentant avant tout comme des forces, il prend les devants sur les dissensions qui peuvent survenir dans l’équipe et les approche de manière positive.

Références

1. Van Knippenberg, D., Van Ginkel, W. P., & Homan, A. C. (2013). Diversity mindsets and the performance of diverse teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 121(2), 183-193.
2. Plaut, V. C., Garnett, F. G., Buffardi, L. E., & Sanchez-Burks, J. (2011). “What about me?” Perceptions of exclusion and Whites’ reactions to multiculturalism. Journal of personality and social psychology, 101(2), 337.
3. Jansen, W. S., Vos, M. W., Otten, S., Podsiadlowski, A., & van der Zee, K. I. (2015). Colorblind or colorful? How diversity approaches affect cultural majority and minority employees. Journal of Applied Social Psychology.
4. Meeussen, L., Otten, S., & Phalet, K. (2014). Managing diversity: How leaders’ multiculturalism and colorblindness affect work group functioning. Group Processes & Intergroup Relations, 17(5), 629-644.
5. Stevens, F. G., Plaut, V. C., & Sanchez-Burks, J. (2008). Unlocking the benefits of diversity all-inclusive multiculturalism and positive organizational change. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), 116-133.

Aller plus loin

• Meeussen, L., Schaafsma, J., & Phalet, K. (2014). When values (do not) converge: Cultural diversity and value convergence in work groups. European Journal of Social Psychology, 44(6), 521-528.
• Jansen, W. S., Otten, S., & van der Zee, K. I. (2015). Being part of diversity. The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes & Intergroup Relations, 1368430214566892.
• Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Rev. Psychol., 58, 515-541.

image de couverture : Sharon McCutcheon