Nous avons pu voir dans l’article sur les Entretiens Professionnels (EP) comment construire un système dynamique pour accorder les différents entretiens individuels en entreprise. Les Entretiens d’Evaluations (EE), bien que non-obligatoires pour tous, peuvent cependant s’inscrire en complémentarité de ces Entretiens Professionnels.
Voyons donc à présent quel est l’impact psychologique de la mise en place de ces Entretiens d’Évaluation (EE), lorsqu’ils visent à reconnaître les compétences des salariés, et comment la reconnaissance du supérieur hiérarchique peut améliorer le bien-être de ses collaborateurs. Nous verrons que l’étude, réalisée par nos soins, démontre que cet impact peut être réellement positif avec des entretiens suivis et réguliers, mais que la mise en place d’EE comporte un réel risque psycho-social, surtout s’ils tombent progressivement dans l’oubli.
Une nouvelle pratique fait peu à peu irruption dans le monde des Ressources Humaines. Il s’agit du BSI ou « Bilan Social Individuel », un moyen apparemment efficace et innovant pour décortiquer la rémunération de l’entreprise et l’expliquer aux salariés. Déjà largement adopté à travers le monde, à l’heure actuelle pourtant, les entreprises Françaises semblent encore plutôt réticentes quant à sa mise en place. Qu’en est-il du point de vue psychologique ? Ces entreprises françaises ont-elles raison de s’en méfier ?
Il n’y as pas de fausses notes ou de compétences inutiles, il n’y a que des sons qui ne s’accordent pas, et des talents inexploités. Le chef d’orchestre comme le DRH cherche à organiser un ensemble complexe en un tout cohérent et unifié.
Avec la réforme sur la formation professionnelle, les entreprises vont se voir contraintes de repenser leurs pratiques d’entretiens des salariés. Pour nombre d’entre elles, les Ressources Humaines devront se poser la question de l’intérêt de ces rencontres, et construire des outils en conséquence. Or s’il n’y a pas d’évaluation, que pourra apporter l’entretien professionnel (EP) à un manager de proximité ?
Les Entretiens Individuels en Entreprise
Commençons par revoir les principales pratiques d’entretiens individuels…
L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE)
Né d’un besoin de suivi de l’activité des salariés, l’entretien annuel d’évaluation (EAE) s’est progressivement mis en place dans les entreprises. Contrairement à de nombreuses pratiques RH, la législation n’as joué un rôle que minime dans la propagation de son utilisation. En effet, selon la version en vigueur depuis le 22 août 2008 de l’Article L3121-46 du Code du Travail[1], l’obligation de mise en place de cet entretien à périodicité annuelle, ne concerne qu’une partie restreinte des salariés. Dans de nombreux cas, au-delà de la contrainte juridique, ce fus bien l’intérêt majeur, pour un management stratégique qui motiva l’utilisation de l’EAE pour les salariés non-cadres[2].
Il s’organise généralement au travers de 2 dimensions. La première, rétrospective, consiste à faire le bilan sur l’année écoulée et les objectifs fixés. L’autre, plus prospective se tourne vers la pertinence des objectifs et actions à venir. On peut également souvent observer une partie moins directive, dédiée à la personne en faisant état de ses besoins de développement professionnel, considérant les prochaines étapes de sa carrière (Conférence ANACT – EM LYON, 2011)
L’entretien Professionnel de 2de Partie de Carrière (E2PC)
Prévu par l’ANI sur « la formation tout au long de la vie professionnelle » du 05/12/2003 (repris dans l’ANI du 13/10/2005) cet entretien a été mis en place pour permettre aux salariés de plus de 45 ans de faire le point sur leur parcours et d’échanger de manière constructive avec leur employeur. Cela leur permettrait de co-construire un projet professionnel de « seconde partie de carrière », considérant l’évolution des compétences du salarié et l’évolution de son activité.
Selon l’Article 1er de l’Accord du 30 mars 2010 relatif à l’emploi des seniors : « Conformément à l’article L. 6321-1 du code du travail, il est rappelé que le salarié senior, à l’occasion de l’entretien professionnel qui suit son 45e anniversaire (puis tous les 5 ans), a droit à un entretien de deuxième partie de carrière. »
Cet entretien, au-delà du fait qu’il permette de répondre aux obligations de la Loi de financement de la sécurité sociale de 2009[3], apparaît comme une « action phare » envisagée dans les 2 tiers des accords et des plans. (Poilpot-Rocaboy, G. et al., 2013). De plus, les études qui tendent à coupler l’intérêt de l’entretien de 2e partie de carrière à l’EAE considèrent ces entretiens comme de réels instruments de gestion (Moisdon, J.C., 1997 ; Gilbert, P., 1998) constituants un pilier pour le fondement d’une nouvelle gestion des compétences des seniors.
Le nouvel Entretien Professionnel (EP)
Cet entretien, entre l’E2PC et la partie semi-directive de l’EAE, fut rendu obligatoire par la loi sur la réforme de la formation professionnelle, du 5 mars 2014 (L. 6315-1), et concerne cette fois ci l’ensemble des salariés. Officiellement celui-ci consiste à organiser une rencontre employeur-salarié tous les 2 ans pour étudier conjointement les perspectives d’évolutions, et tous les 6 ans pour établir le bilan des formations suivies et des compétences améliorées au cours de la carrière du salarié.
L’entretien de seconde partie de carrière (E2PC) fusionne avec la nouvelle pratique (l’EP), tandis qu’une partie seulement de l’entretien d’évaluation (EAE) peut fusionner avec l’EP. Cependant faire disparaître la partie “personnelle” et le dialogue dans l’EAE ne serai pas un choix pertinent. Il serai également peu constructif de ne pas différencier ces deux entretiens.
Considérant le fait que cet entretien, dont la forme reste proche à celle de l’entretien de seconde partie de carrière, concerne cette fois la majorité des salariés, il n’est pas contrariant de le voir remplacer ce dernier entretien. De plus, des conditions spéciales précisent qu’en plus de l’obligation de le maintenir une fois tous les 2 ans, il doit être nécessairement proposé aux salariés fêtant leur 45e anniversaire, ou revenant d’un congé maternité, parental, d’éducation, de soutien familial, ou sabbatique, ou même suite à un arrêt maladie (Perez, D. , 2014).
Cependant, sa mise en place deviens plus problématique vis-à-vis de l’EAE. Lorsque celui-ci est bien construit, et répond déjà aux attentes managériales et salariales d’une société, l’EP deviens superflu. Il semble évident de restructurer l’EAE en conséquence afin de conserver une utilité réelle des deux types d’entretiens. Le risque deviens alors celui de construire un EAE purement évaluatif, ou un EP plus contraignant qu’intéressant pour les concernés. Rappelons que ces deux entretiens doivent rester strictement distincts, l’EP ne devant en aucun cas permettre une évaluation.
En revanche, rien n’empêche les entreprise de construire des outils dynamiques et interdépendants, l’un pouvant être construit de manière à favoriser, faciliter l’autre. Par exemple en s’appuyant sur une stratégie d’évolution des compétences pour l’EP, l’EAE pourra permettre d’amorcer un projet d’évolution par l’évaluation des compétences transversales.
Dans le cas des entreprises n’ayant pas encore intégré de pratique d’EAE, pour voir cette nouvelle obligation comme une opportunité plutôt qu’une contrainte, elles devront également revoir tous les intérêts de la simple rencontre managers-salariés.
Un outil managérial conséquent
Pourquoi ne pas supprimer nos EAE à présent ? A quoi cela peut-il servir de multiplier les rencontres individuelles ? Nous allons voir que loin d’être une contrainte, cela peut réellement représenter une opportunité :
La simple rencontre individuelle peut être un atout non négligeable pour les managers. Crifo, Diaye et Greenan (2004) mettent en évidence l’effet de l’EAE sur le collectif, signalant qu’ils peuvent être porteurs d’un message fort et convaincant sur l’existence d’un esprit d’équipe.
La simple rencontre peut également être une source de bien-être au travail des plus importantes. Cela à déjà été mis en évidence dans le courant de la psychologie positive. Par exemple la technique de Slow Management (Steiler, Sadowsky & Roche, 2010) consistait déjà à augmenter le bien être par une rencontre manager-salarié. Cela ce faisait soit indirectement, par la simple satisfaction liée à cette rencontre, les salariés étant souvent en quête d’informations sur l’entreprise, trouvaient beaucoup d’intérêt à échanger avec leurs managers dans un cadre strictement défini à cet effet. Mais la rencontre peut également induire directement du bien-être (Barthod-Prothade, M., 2012) en augmentant le Flow (Csikszentmihalyi, 2004), c’est-à-dire, en redonnant du sens au travail du salarié, en reconnaissant l’importance de son activité et ainsi en entraînant la satisfaction liée au travail lui-même.
Reconnaitre les compétences
Concernant les EP plus précisément, la stratégie de perspectives d’évolution sous l’angle des compétences apparaît comme des plus pertinentes. « Les syndicats (…) ont signé l’accord au niveau national, dans la mesure où la « compétence » permettait d’ouvrir des perspectives d’évolution(…) » (Monchatre, S., 2005). Aussi rappelons que l’intérêt d’une stratégie d’évolution des compétences à déjà été mise en évidence (Cf : Manager les compétences). Par exemple, la reconnaissance des compétences acquises pouvant satisfaire les besoins de reconnaissances des salariés et leur apporter une plus-value, peut notamment renforcer la motivation. Cela peut même entraîner un réel avantage concurrentiel durable (Barney, J.B., 1991).
Dans l’idée d’une interdépendance d’une multiplicité d’outils RH, l’EAE peut permettre ainsi d’initier une démarche GPEC, afin d’identifier et d’accorder les besoins de compétence des salariés et des entreprise. Au-delà, en redonnant du sens à l’activité et au travail du salarié, ces démarches peuvent amorcer les réflexions sur les perspectives d’évolutions qui seront traitées au cours de l’EP. En démarchant ainsi, les projets entraînant de nouveaux besoins de compétences, entraînant à leurs tours des besoins de formation, il est tout à fait possible d’envisager un processus dynamique qui donnera assez de matière aux EP bilan, tous les 6 ans.
Entretien d’Évaluation & Entretien Pro., comment accorder les deux ?
Nous avons déjà en partie répondu à la question. On peut voir plusieurs stratégies émerger dans les entreprises. Avec la venue de l’échéance de Mars 2016 pour les premiers EP, nous aurons bientôt encore plus de matière pour débattre. En attendant, avec ce que nous avons abordé, nous avons déjà de quoi voir le verre à moitié plein ! En voyant cet EP non comme une contrainte, mais une opportunité, c’est le moment où jamais de développer le bien-être des salariés.
Une solution pertinente serai de conserver un rythme périodique, une régularité dans la passation des entretiens, ce que nous permet l’EP. Aussi, dans une perspective dynamique, nous pouvons imaginer une alternance des EP et des EAE, de manière à ce que l’un serve à l’autre. Attention cependant à bien les distinguer ! Par exemple un manager efficace pourra définir un semestre consacré à la vague des EAE. Les projets de formation qu’il y aura définis, en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, renforceront la construction du projet professionnel du salarié. Si le manager défini ensuite un autre semestre consacré à la vague des EP, ce dernier entretien pourra être bien plus constructif, le salarié ayant bénéficié d’une formation, des moyens et du temps nécessaire pour faire mûrir un projet professionnel. Cette suggestion implique également que en répétant ce processus, il deviendra même difficile de ne pas valider les 3 critères obligatoires de l’EP au bout de 6 ans, qu’en pensez-vous ?
Si vous avez définis, ou simplement réfléchis dans vos entreprises, à d’autres stratégies pour intégrer l’Entretien Professionnel de manière constructive, n’hésitez pas à nous en faire part !
Quelques références
Barthod-Prothade, M. (2012) Le bien être donne-t-il du sens au travail ?, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels (Vol. XVIII)
Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. (Vol. 17 ; 1 ; 99-120)
Csikszentmihalyi, M. (2004), Vivre. La psychologie du bonheur, Robert Laffont.
Crifo, P., Diaye, M.-A., Greenan, N. (2004). Pourquoi les entreprises évaluent-elles individuellement leurs salariés ?. Economie & prévision. (n° 164-165 ; 27-55)
Steiler, D., Sadowsky, J. & Roche, L. (2010). Eloge du bien-être au travail, Le Slow Management, Grenoble, France.
[1] Article L3121-46 : « Un entretien annuel individuel est organisé par l’employeur, avec chaque salarié ayant conclu une convention de forfait en jours sur l’année. Il porte sur la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération du salarié »
[2] Sur 1000 entreprises de plus de 50 salariés : 84% ont mis en place des EAE. 86% des responsables interrogés déclarent que « les managers le considèrent comme un réel outil de gestion des évolutions » selon enquête de l’APEC en 2007.
[3] La Loi de financement de la sécurité sociale de 2009 impose aux entreprises de 50 salariés ou plus l’obligation de fixer un objectif chiffré de maintien en emploi pour les salariés de 55 ans et plus, ou un objectif chiffré de recrutement pour les salariés âgés de 50 ans et plus, avant le 1er janvier 2010. (Poilpot-Rocaboy, G. et al., 2013).
