Dépasser Maslow : le modèle BUC(k)ET

En 1943, Abraham Maslow proposait une liste de cinq besoins que chercherions tous à remplir et les hiérarchisait en une célèbre pyramide. Ces cinq besoins guideraient nos motivations au travail. Même si cette approche est intéressante et encore beaucoup enseignée, elle parait aujourd’hui bien désuète au regard des avancées de la recherche en sciences humaines et sociales (voir aussi Pourquoi faut-il oublier Maslow ? de Vincent Brunet).

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La communication, de Shannon et Weaver à aujourd’hui

La communication, de Shannon et Weaver à aujourd’hui

La communication qu’est-ce que c’est ? Quand on parle de communication, que ce soit d’un point de vue sociologique, selon l’approche marketing, ou dans un sens plus commun, on parle toujours de la transmission d’un message, d’une source à une cible. Celles-ci peuvent être une personne ou un groupe de personne, ciblés ou non. Avec l’évolution des technologies de l’information et la communication (TIC), la place des machines comme interface en complexifie le procédé. Aussi, le schématiser permet de mieux se représenter les dimensions sur lesquels on peut agir pour améliorer cette communication.

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Diversité culturelle : existe-t-elle vraiment ?

Les entreprises, comme les chercheurs, l’ont bien compris, la diversité culturelle est une force et un levier de performance, mais elle constitue aussi un défi à relever.1,2 Ainsi, depuis quelques années, des formations, des ateliers et des conférences ont vu le jour sur le thème des valeurs culturelles. La plupart se basent sur les travaux de Geert Hofstede ou sur l’expérience professionnelle d’Erin Meyer.
Pourtant, une équipe internationale3 a récemment montré que les valeurs culturelles variaient plus entre les individus qu’entre les pays. Mais si la culture des pays ne détermine pas les valeurs des individus, la diversité culturelle existe-t-elle vraiment ?

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Faire jouer ses salariés ? Le jeu de rôle, une technique innovante

Aujourd’hui, les serious-games, et plus généralement la gamification (ou ludification), font naître de nombreux débats en entreprise. Parallèlement, l’intérêt du jeu dans le monde du travail est de plus en reconnu. Pour exemple, une équipe internationale a montré des retombées positives du jeu pour le leadership et la formation1. Si la gamification s’inspire le plus souvent des mini-jeux, d’autres techniques plus poussées commencent à voir le jour. Celles basées sur les jeux de rôle nous apparaissent particulièrement prometteuses.

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Pourquoi faut-il oublier Maslow ? Approche critique d’un modèle dépassé.

Loin de chercher à vous faire oublier un concept intéressant, l’objectif de cet article sera de permettre au lecteur aguerri de développer une pensée critique sur un modèle aujourd’hui encore largement utilisé, au détriment des nouvelles avancées en sciences humaines et sociales. Nous verrons ainsi que nous pouvons aujourd’hui comprendre le fonctionnement humain différemment de la manière dont le concevait Maslow en 1943, il y a plus de 70 ans.

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BSI ou Bilan Social Individuel, quel en est l’intérêt ?

Une nouvelle pratique fait peu à peu irruption dans le monde des Ressources Humaines. Il s’agit du BSI ou « Bilan Social Individuel », un moyen apparemment efficace et innovant pour décortiquer la rémunération de l’entreprise et l’expliquer aux salariés. Déjà largement adopté à travers le monde, à l’heure actuelle pourtant, les entreprises Françaises semblent encore plutôt réticentes quant à sa mise en place. Qu’en est-il du point de vue psychologique ? Ces entreprises françaises ont-elles raison de s’en méfier ?

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Les quotas à l’embauche aident-ils vraiment ? Le cas de l’emploi des femmes

Comme nous l’avons déjà vu sur ce même blog (ici), les femmes apportent un réel bénéfice aux entreprises. Les études qui se sont portées sur cette question on finit par remarquer que le nombre de femmes dans l’équipe de travail doit être suffisant pour qu’elles puissent exprimer leur avis et que leur bonne influence sur la performance apparaisse.

Alors, quel est ce fameux nombre, dont parlent les chercheurs, et à partir duquel apparait l’avantage d’avoir des femmes dans son équipe ? Et s’il existe, la mise en place de quotas peut-elle vraiment être bénéfique ?

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Vers une approche multiculturelle de la RSE

Vers une approche multiculturelle de la RSE

La RSE, responsabilité d’entreprise : un enjeu culturel

Dans son ouvrage fondateur de 1953, Howard Bowen met en lumière la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) en tant que devoir de cette-dernière à l’égard de son environnement social et naturel1. Même si la RSE a mis du temps à prendre l’ampleur qu’on lui connaît2, elle est aujourd’hui considérée comme un enjeu essentiel de la performance des entreprises3, du fait notamment de la tendance nouvelle des individus à « consommer responsable », travailler dans une entreprise responsable ou encore « investir responsable »4, 5. Ainsi la RSE constitue un puissant levier de performance. En donnant un sens à l’entreprise, elle peut augmenter bien sûr sa réputation, mais également sa performance sous différents aspects : a) économique, en favorisant la consommation et les investissements, b) financier, en facilitant l’accès aux capitaux, c) social, en motivant et en engageant les employés ou encore en attirant les talents, et d) environnemental, en diminuant par exemple la facture d’énergie1.

Parallèlement un autre défi se présente aux entreprises depuis leur ouverture à la mondialisation. Si celle-ci existe depuis maintenant de nombreuses décennies, elle restait essentiellement contenue dans les cultures occidentales2. Aujourd’hui elle prend une couleur nouvelle avec l’essor de puissances telles que la Chine, le Brésil ou l’Afrique du Sud. L’émergence rapide, entre autres, de ces pays du BRICS (avec la Russie et l’Inde) aux cultures très variées ne manque pas d’ajouter aux mondes actuel et de demain une toute nouvelle dimension. Cela constitue un défi que les entreprises doivent prendre en compte aujourd’hui, puisque leurs interactions avec leur environnement se fait dans un panache culturel de plus en plus riche et complexe3.

Ces deux opportunités de performance peuvent se combiner. Si ce point est parfois abordé en faisant de la gestion de la diversité un élément de la RSE, nous aimerions choisir un autre versant certainement plus innovant. En effet, si des politiques de RSE sont menées au sein de nombreuses cultures, leur impact est peu étudié en tenant compte des différences interculturelles3. Pourtant, il est envisageable, d’une part que les actions de RSE prennent des formes variées selon la culture des personnes qui les conçoivent, et d’autre part qu’elles soient perçues différemment dans différentes cultures3.  Par exemple, et comme le montre le journaliste Andrew Mwenda dans la vidéo ci-dessous, une action humanitaire peut être vu d’une tout autre manière par ses bénéficiaires.

(sous-titres accessibles dans le menu en bas de la vidéo)

Une stratégie, plusieurs cultures

La RSE prend une complexité tout nouvelle lorsqu’on la confronte à la diversité des cultures et des différents contextes au sein desquels les organisations évoluent.

À ce propos, Florent Pestre3 distingue deux contextes : le contexte local et le contexte global. Le premier prend en compte que chaque pays incorpore sa culture et ses propres valeurs, ses propres enjeux, ses propres besoins et sa propre identité2. Il est envisageable que cet ensemble d’éléments impacte la manière dont les stratégies de RSE de l’entreprise seront reçues par organisations et les personnes3 issues de ce contexte (p.ex. : gouvernement, clients du pays). Deuxièmement le contexte global3 est propre au monde moderne mondialisé2 et constitue un ensemble supranational de valeurs (p.ex. : protection des droits de l’Homme, de l’environnement)6 et de normes (p.ex. : celles de l’OCDE). Dans ce contexte la RSE s’uniformise. La conciliation entre le pôle local et le pôle global, particulièrement pour la RSE, constitue une difficulté pour l’organisation. D’une part le premier tend à une approche relativiste et hétérogène qui peut générer des incompréhensions dans la gestion de l’organisation devenue trop multiple et peu centralisée3. D’autre part, le niveau global incite à une approche universaliste et homogène qui ne prend pas en compte les propriétés des pays où la politique de RSE est menée ce qui peut ouvrir à des difficultés d’application et des conflits2,4.

Comme nous venons brièvement de le présenter, l’organisation est en interaction avec deux contextes : global et local. Ces-derniers incorporent chacun leurs propres contenus culturels. Ils sont également en constante interaction entre eux et avec l’entreprise, en particuliers dans le domaine de la RSE. En effet, les lois des gouvernements, les normes des organismes internationaux, les revendications des citoyens, les besoins des clients, les volontés des actionnaires, etc… sont autant d’éléments qui impactent la politique de RSE de l’entreprise. Cette-dernière les influence en retour par ses actions.

Néanmoins, ces dynamiques qui s’activent autour de la RSE nous semblent encore peu étudiées dans une approche globale et en tenant compte des contenus culturels3.

Références

  1. De la Marnierre, C. (2011). La RSE source de progrès. In De Menthon, S. (2011). La responsabilité sociétale des entreprises. Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé.
  2. Vinsonneau, G. (2012). Mondialisation et identité culturelle. Bruxelles : De Boeck.
  3. Pestre, F. (2013). La responsabilité sociale des entreprises multinationales: Stratégies et mise en oeuvre. l’Harmattan.
  4. Dubois, P., L. (2012). RSE, entre création de valeurs et nouveau contrat social. In J. Igalens (dir.), La responsabilité sociale des entreprises : défis, risques et nouvelles pratiques (p.3-11). France : Eyrolles.
  5. Waddock, S. A., Bodwell, C., & Graves, S. B. (2002). Responsibility: The new business imperative. The Academy of Management Executive, 16(2), 132-148.
  6. De George, R. T. (1993). Competing with integrity in international business (pp. 45-56). New York: Oxford University Press.

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