{"id":372,"date":"2015-12-03T13:21:13","date_gmt":"2015-12-03T11:21:13","guid":{"rendered":"http:\/\/laboragora.com\/?p=372"},"modified":"2019-07-08T09:38:26","modified_gmt":"2019-07-08T07:38:26","slug":"le-leadership-un-moteur-pour-linnovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/laboragora.com\/index.php\/2015\/12\/03\/le-leadership-un-moteur-pour-linnovation\/","title":{"rendered":"Le leadership, un moteur pour l\u2019innovation ?"},"content":{"rendered":"

La cr\u00e9ativit\u00e9 est traditionnellement d\u00e9finie comme la production d\u2019id\u00e9es certes nouvelles, mais aussi utiles \u00e0 l\u2019entreprise1<\/sup>. Les \u00e9quipes charg\u00e9es d\u2019imaginer des solutions et des produits nouveaux sont intriqu\u00e9es dans ces deux n\u00e9cessit\u00e9s.<\/p>\n

Les chercheurs de divers horizons (sciences cognitives, gestion, \u2026) ont souvent pr\u00eat\u00e9s attention aux relations entre les membres de l\u2019\u00e9quipe de projet et leurs impacts sur la cr\u00e9ativit\u00e9. D\u2019autres se sont int\u00e9ress\u00e9es \u00e0 l\u2019effet que pouvait avoir le type de leadership. Mais il en est moins qui, comme nous ici, portent leur attention sur les interactions qui lient le leader \u00e0 son \u00e9quipe de travail et leurs cons\u00e9quences sur la g\u00e9n\u00e9ration d\u2019id\u00e9es innovantes.<\/p>\n

<\/p>\n

Cr\u00e9ativit\u00e9 et incertitude<\/h1>\n

Du manque d\u2019informations \u00e0 l\u2019incertitude cognitive<\/h2>\n

Comme nous le disions, ce qui caract\u00e9rise ces id\u00e9es cr\u00e9atives n\u2019est pas seulement leur nouveaut\u00e9, mais \u00e9galement leur utilit\u00e91<\/sup>. En cela, la production d\u2019id\u00e9es cr\u00e9atives n\u2019est pas un processus chaotique, mais est au contraire en lien \u00e9troit avec les besoins de l\u2019organisation. Toute id\u00e9e n\u2019est pas \u00e0 m\u00eame de r\u00e9pondre efficacement \u00e0 ces besoins. Il s\u2019agit pour le d\u00e9terminer, d\u2019avoir les informations n\u00e9cessaires. En effet, sans connaissance des opportunit\u00e9s d\u2019utilisation d\u2019une id\u00e9e, le salari\u00e9 ne peut \u00eatre certain de sa pertinence.<\/p>\n

Or de nombreux salari\u00e9s, pris par leur travail, n\u2019ont simplement pas le temps d\u2019entretenir correctement des interactions sociales \u00e9labor\u00e9es avec des membres vari\u00e9s de l\u2019organisation, c\u2019est-\u00e0-dire des coll\u00e8gues issus de diff\u00e9rents d\u00e9partements et de diff\u00e9rents niveaux de l\u2019entreprise. De m\u00eame, malgr\u00e9 que les entreprises fassent souvent l\u2019effort de mettre en place des intranets ou des plateformes de transmission de l\u2019information, il reste difficile pour la plupart des salari\u00e9s de s\u2019y investir pleinement. Ainsi, ils peinent \u00e0 en retirer les informations n\u00e9cessaires et ne peuvent avoir acc\u00e8s \u00e0 une vision globale de l\u2019organisation.<\/p>\n

Notamment, ils manquent de donn\u00e9es claires et pr\u00e9cises concernant les orientations strat\u00e9giques de leur entreprise ou les productions des autres d\u00e9partements de l\u2019organisation. Cette situation est \u00e0 l\u2019origine d\u2019une certaine incertitude cognitive, puisque les salari\u00e9s ne peuvent \u00e9valuer avec pr\u00e9cision l\u2019utilit\u00e9 de leurs productions pour l\u2019entreprise. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne n\u2019est pas sans les stresser. En cons\u00e9quence ce stress incitera \u00e0 davantage de r\u00e9ticences quant \u00e0 la proposition et la mise en place des id\u00e9es cr\u00e9atives2<\/sup>.<\/p>\n

De la n\u00e9cessit\u00e9 de critique \u00e0 l\u2019incertitude sociale<\/h2>\n

Mais les choses ne s\u2019arr\u00eatent pas l\u00e0. En effet, le processus cr\u00e9atif implique notamment un r\u00e9arrangement des informations acquises, mais aussi une \u00e9valuation par le reste de l\u2019\u00e9quipe des id\u00e9es g\u00e9n\u00e9r\u00e9es. Cette approche critique est n\u00e9cessaire pour appr\u00e9cier la qualit\u00e9 d\u2019une id\u00e9e produite, autrement dit pour estimer son originalit\u00e9 et son utilit\u00e9.<\/p>\n

N\u00e9anmoins, cette n\u00e9gociation autour des id\u00e9es implique que les interactions sociales ont un impact certain sur la d\u00e9cision de l\u2019\u00e9quipe quant au choix de quelle id\u00e9e sera retenue et quelle autre sera au contraire rejet\u00e9e. Autrement dit, proposer une id\u00e9e induit de l\u2019incertitude sociale quant au fait que les autres acceptent ou non l\u2019id\u00e9e. En cela la mani\u00e8re dont les uns et les autres se traitent aura une influence significative sur l\u2019\u00e9valuation de l\u2019id\u00e9e3<\/sup>.<\/p>\n

Voyons comment le leader peut changer la donne et compenser ces deux formes d\u2019incertitude (cognitive et sociale).<\/p>\n

Le r\u00f4le du leader dans la maitrise l\u2019incertitude<\/h1>\n

Le leader fournisseur d\u2019informations<\/h2>\n

Tout d\u2019abord, concentrons-nous sur le r\u00f4le du leader dans la r\u00e9duction de l\u2019incertitude due au manque d\u2019informations.<\/p>\n

Le leader, du fait de sa position privil\u00e9gi\u00e9e, a la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9changer \u00e0 la fois avec les membres de l\u2019\u00e9quipe qu\u2019il m\u00e8ne, mais aussi avec les autres leaders de l\u2019entreprise. Cette place particuli\u00e8re fait du leader une pi\u00e8ce centrale du r\u00e9seau social de l\u2019organisation. S\u2019incarnant comme un pivot de la communication, il a acc\u00e8s plus facilement \u00e0 des informations plus vari\u00e9es, puisqu\u2019issues de d\u00e9partements divers de l\u2019entreprise et de diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques2<\/sup>. De la sorte et \u00e0 la diff\u00e9rence des membres de son \u00e9quipe, il peut se peindre une vision globale de l\u2019organisation et de ses besoins, ainsi qu\u2019avoir connaissance des relations entre les productions de son \u00e9quipe et celles des autres \u00e9quipes. Sur ce dernier point, il peut faciliter l\u2019\u00e9change d\u2019informations entre les \u00e9quipes de travail.<\/p>\n

Cet acc\u00e8s informationnel pr\u00e9sente un fort int\u00e9r\u00eat pour la cr\u00e9ativit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe. En effet, en rebasculant l\u2019information \u00e0 ses membres, le leader lui donne une certaine connaissance des priorit\u00e9s et des besoins g\u00e9n\u00e9raux de l\u2019entreprise. En cons\u00e9quence, ceci leur permet d\u2018atteindre une meilleure ad\u00e9quation entre leurs id\u00e9es nouvelles et ces besoins. En cela, elles deviennent plus pertinentes, autrement dit plus utiles pour l\u2019organisation.<\/p>\n

Le leader garant d\u2019un climat serein<\/h2>\n

Comme nous l\u2019avons pr\u00e9c\u00e9demment dit, la n\u00e9gociation autour des id\u00e9es nouvellement produites induits de l\u2019incertitude quant \u00e0 l\u2019acceptation de son id\u00e9e. Or, les interactions sociales entre les salari\u00e9s influencent la mani\u00e8re dont cette n\u00e9gociation se d\u00e9roule. Notons que ces interactions sociales prennent pour base sur les places de chacun, notamment \u00e0 propos des positions hi\u00e9rarchiques et des niveaux d\u2019expertise. C\u2019est particuli\u00e8rement sur ce point que le leader peut jouer pour limiter l\u2019incertitude sociale qui peut naitre de la n\u00e9gociation des id\u00e9es et ainsi favoriser le processus cr\u00e9atif.<\/p>\n

En effet, le leader se pr\u00e9sente comme le meneur du groupe et le garant de son identit\u00e9 (voir Le leader, artisan de l’identit\u00e9 du groupe<\/a> du m\u00eame auteur). En cela, il s\u2019incarne comme la clef de voute du climat sociale qui y r\u00e8gne. Or, il a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 garantir un climat serein, \u00e0 m\u00eame de permettre des interactions sociales de haute qualit\u00e9 et ainsi de r\u00e9duire la peur de rejet lors de la proposition d\u2019une id\u00e9e nouvelle et de garantir l\u2019estime de soi de chacun.<\/p>\n

Certains auteurs, comme Stephens et Carmeli3<\/sup> encouragent particuli\u00e8rement \u00e0 favoriser une autorit\u00e9 moins formelle du leader, ainsi qu\u2019une structure sociale plus \u00ab plate \u00bb et \u00ab \u00e9galitaire \u00bb au sein de l\u2019\u00e9quipe et de ses relations de travail imm\u00e9diates. Ceci incite les salari\u00e9s \u00e0 porter moins d\u2019attention aux niveaux d\u2019expertise et aux diff\u00e9rences hi\u00e9rarchiques. Une telle situation favorise l\u2019\u00e9change libre d\u2019informations et ouvre \u00e0 des id\u00e9es plus originales et plus utiles. Afin d\u2019amener un tel climat, il convient d\u2019encourager \u00e0 davantage d\u2019harmonie, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 des interactions sociales fortes d\u2019un engagement dans le respect mutuel et la bienveillance.<\/p>\n

En cons\u00e9quence, un tel climat r\u00e9duit la r\u00e9ticence \u00e0 proposer des id\u00e9es nouvelles, notamment lorsqu\u2019elles sont le radicalement. Il favorise \u00e9galement le partage d\u2019informations, b\u00e9n\u00e9fique \u00e0 la production de solutions \u00e0 la fois originales et utiles.<\/p>\n

Conclusion<\/h1>\n

La production d\u2019id\u00e9es cr\u00e9atives g\u00e9n\u00e8re de l\u2019incertitude, d\u2019une part car les salari\u00e9s ne peuvent obtenir autant d\u2019informations qu\u2019ils en ont besoin, et d\u2019autre part du fait de la n\u00e9gociation n\u00e9cessaire autour de la pertinence et de l\u2019originalit\u00e9 de ces id\u00e9es. N\u00e9anmoins, le leader est \u00e0 m\u00eame r\u00e9pondre \u00e0 ces formes d\u2019incertitude cognitive et sociale. En effet, par sa position privil\u00e9gi\u00e9e dans le r\u00e9seau social de communication, il a acc\u00e8s \u00e0 des informations plus vari\u00e9es qu\u2019il peut redonner aux membres de son \u00e9quipe, permettant ainsi la production d\u2019id\u00e9es plus pertinentes et utiles, mais aussi plus originales. De m\u00eame, il est garant du climat social r\u00e9gnant dans et autour de l\u2019\u00e9quipe, ouvrant ainsi \u00e0 un meilleur partage de l\u2019information et \u00e0 une moindre r\u00e9ticence \u00e0 la proposition d\u2019id\u00e9es radicalement nouvelles.<\/p>\n

Ainsi, le leader s\u2019incarne comme la clef de voute de la production d\u2019id\u00e9es cr\u00e9atives, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019id\u00e9es originales et utiles. Par son action ax\u00e9e sur l\u2019\u00e9tablissement des interactions sociales favorables et d\u2019un flux d\u2019informations de qualit\u00e9, il est \u00e0 m\u00eame d\u2019avoir un impact fort sur la cr\u00e9ativit\u00e9. Ainsi, la prise en compte de son r\u00f4le majeur dans le processus d\u2019innovation de l\u2019entreprise est essentiel.<\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/h1>\n
    \n
  1. Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research in organizational behavior<\/em>, 10<\/em>(1), 123-167.<\/a><\/li>\n
  2. Venkataramani, V., Richter, A. W., & Clarke, R. (2014). Creative benefits from well-connected leaders: Leader social network ties as facilitators of employee radical creativity. Journal of Applied Psychology<\/em>, 99<\/em>(5), 966.<\/a><\/li>\n
  3. Stephens, J.P., & Carmeli, A. (2015). Relational Leadership and Creativity: The Effects of Respectful Engagement and Caring on Meaningfulness and Creative Work Involvement. In S. Hemlin & M. D. Mumford (Eds.), Handbook of Research on Creativity and Leadership<\/em>. Edward Elgar Publishing. Forthcoming<\/a><\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    La cr\u00e9ativit\u00e9 est traditionnellement d\u00e9finie comme la production d\u2019id\u00e9es certes nouvelles, mais aussi utiles \u00e0 l\u2019entreprise1. 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