Une nouvelle pratique fait peu \u00e0 peu irruption dans le monde des Ressources Humaines. Il s\u2019agit du BSI ou \u00ab Bilan Social Individuel \u00bb, un moyen apparemment efficace et innovant pour d\u00e9cortiquer la r\u00e9mun\u00e9ration de l\u2019entreprise et l\u2019expliquer aux salari\u00e9s. D\u00e9j\u00e0 largement adopt\u00e9 \u00e0 travers le monde, \u00e0 l\u2019heure actuelle pourtant, les entreprises Fran\u00e7aises semblent encore plut\u00f4t r\u00e9ticentes quant \u00e0 sa mise en place. Qu\u2019en est-il du point de vue psychologique ? Ces entreprises fran\u00e7aises ont-elles raison de s\u2019en m\u00e9fier ?<\/p>\n
<\/p>\n
Reprenons d\u00e9j\u00e0, dans les grandes lignes, en quoi consiste cette pratique.<\/p>\n
G\u00e9n\u00e9ralement, le BSI vise \u00e0 expliquer et valoriser la politique de r\u00e9mun\u00e9ration de l\u2019entreprise, aux yeux des salari\u00e9s. Le discours souvent exprim\u00e9 par les internautes DRH est le suivant \u00ab les salari\u00e9s ne se pr\u00e9occupent que du chiffre net en bas de la feuille de paie \u00bb.<\/em> Libre \u00e0 nous de partager ou non ce point de vue, cependant, en temps de crise et dans des activit\u00e9s in\u00e9gales ou constamment r\u00e9organis\u00e9es, ce chiffre peut \u00eatre la source d\u2019insatisfactions, d\u2019incompr\u00e9hensions, de tensions, de discrimination…<\/p>\n En bref, la r\u00e9mun\u00e9ration ne se limite pas un chiffre net ou brut. Elle prend en compte les avantages sp\u00e9cifiques au secteur, sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019entreprise, avantages sociaux ou en nature, compl\u00e9ments de r\u00e9mun\u00e9rations, protection sociale, formation… Et c\u2019est ce que les DRH qui mettent en place un BSI cherchent \u00e0 communiquer aux salari\u00e9s, au-del\u00e0 donc du \u00ab chiffre net en bas de la feuille de paie \u00bb.<\/em><\/p>\n Un premier exemple de BSI tir\u00e9 du journal Les Echos \u2013 Business[1]<\/a> en D\u00e9cembre 2013 :<\/p>\n Le BSI de Marc Durand, 45 ans, cadre dans une soci\u00e9t\u00e9 de services, mari\u00e9, 2 enfants, salaire annuel de base 50.000 euros brut.<\/p>\n http:\/\/www.slideshare.net\/fullscreen\/lesechos2\/bsianonyme\/2<\/a><\/p>\n [metaslider id=174]<\/p>\n Un autre exemple est \u00e9galement disponible en libre acc\u00e8s sur le site internet de la soci\u00e9t\u00e9 Anteeo <\/a>:<\/p>\n http:\/\/www.anteeo.com\/services-2\/bsi\/<\/a><\/p>\n Pr\u00e9sent\u00e9 sous une forme papier et\/ou num\u00e9rique, le BSI d\u00e9cortique la situation salariale des collaborateurs, de mani\u00e8re compr\u00e9hensible, synth\u00e9tique et ludique. Cela n\u00e9cessite pour l\u2019employeur de faire le point sur sa politique de r\u00e9mun\u00e9ration, d\u2019en d\u00e9finir les points forts, les points faibles, avant de se lancer. Alors, il faudra identifier en 1er<\/sup> lieu les \u00e9l\u00e9ments que l\u2019on souhaite communiquer aux salari\u00e9s (r\u00e9mun\u00e9ration, avantages sociaux, avantages en nature, \u00e9l\u00e9ments p\u00e9riph\u00e9riques, formations, \u00e9volutions, augmentations, conditions de travail…). En parall\u00e8le, il est n\u00e9cessaire de choisir non seulement ce que l\u2019on souhaite communiquer, mais aussi \u00e0 qui on souhaite le communiquer.<\/p>\n C\u2019est seulement une fois ce travail effectu\u00e9 que l\u2019on pourra se prononcer sur la forme, et la mani\u00e8re de pr\u00e9senter son BSI, soit via un entretien individuel (l\u2019Entretien Professionnel par exemple), soit \u00e0 la demande… Pour cela des prestataires externes vendent d\u00e9j\u00e0 leurs outils et leurs m\u00e9thodes, de plus en plus \u00e9labor\u00e9s, comprenant graphiques, tableaux, visuels,… le tout, g\u00e9r\u00e9 informatiquement et int\u00e9gr\u00e9 dans un Syst\u00e8me d’information de gestion des ressources humaines | #SIRH<\/a>.<\/p>\n D\u2019un point de vue social, le BSI peut s\u2019av\u00e9rer \u00eatre une v\u00e9ritable opportunit\u00e9 pour remettre l\u2019individu au centre des pr\u00e9occupations. Non seulement il peut valoriser l\u2019entreprise, mais il peut \u00e9galement impacter positivement le bien-\u00eatre des salari\u00e9s.<\/p>\n En effet, la r\u00e9mun\u00e9ration est l\u2019un des principaux leviers de reconnaissance du travail effectu\u00e9, et les notions de reconnaissance et de bien-\u00eatre au travail sont \u00e9troitement li\u00e9es (Rainville-Lajoie, M.C., 2011), toutes deux li\u00e9es au sens que l\u2019on donne au travail. Le bien \u00eatre subjectif (Diener, 1984) dans la voie h\u00e9donique, repr\u00e9sent\u00e9 par \u00ab les \u00e9motions positives et la satisfaction g\u00e9n\u00e9rale \u00bb (Feuvrier, M.P., 2014) d\u00e9pend essentiellement d\u2019un feedback positif et donc du sens du travail, et peut th\u00e9oriquement \u00eatre directement li\u00e9 \u00e0 la reconnaissance, un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la construction du sens au travail selon Autissier, D. (2008 ; pour approfondir voir Le pouvoir de l’\u00e9valuation sur le bien-\u00eatre des salari\u00e9s<\/a> du m\u00eame auteur).<\/p>\n De plus, comme dans la m\u00e9thode du Slow Management (Steiler, Sadowsky, Roche, 2010), le BSI peut largement d\u00e9velopper l\u2019implication des salari\u00e9s dans le Bien-\u00eatre s\u2019il est construit rigoureusement de mani\u00e8re \u00e0 permettre \u00e0 l\u2019employeur de \u00ab se rendre pr\u00e9sent et visible pour les employ\u00e9s, de leur apporter de la s\u00e9curit\u00e9, et de leur dire la v\u00e9rit\u00e9 sur la situation de l\u2019organisation. \u00bb<\/em><\/p>\n On peut donc en retenir qu\u2019au travers du BSI, comme pour beaucoup de d\u00e9marches individualis\u00e9es, donner du sens au travail et le valoriser peut constituer un des piliers du bien-\u00eatre et n\u2019est donc pas \u00e0 n\u00e9gliger. Cela implique de cr\u00e9er un outil aussi utile \u00e0 l\u2019individu qu\u2019\u00e0 son entreprise, personnalis\u00e9 et ludique, mais encadr\u00e9 par des crit\u00e8res pr\u00e9cis, communs et objectifs.<\/p>\n Pour l\u2019employeur, reconna\u00eetre le travail effectu\u00e9, et rendre saillant la mani\u00e8re dont il le r\u00e9compense, au-del\u00e0 du \u00ab chiffre net en bas de la feuille de paie<\/em> \u00bb peut \u00eatre un \u00e9l\u00e9ment strat\u00e9gique pour g\u00e9rer les \u00ab ressources \u00bb humaines de son entreprise dans un climat social propice.<\/p>\n En r\u00e9sum\u00e9, on peut retrouver de nombreux avantages psychologiques et manag\u00e9riaux \u00e0 la mise en place de BSI, lorsque la d\u00e9marche est bien motiv\u00e9e par une volont\u00e9 de transparence totale de l\u2019information sur la r\u00e9mun\u00e9ration, dans l\u2019objectif de donner du sens \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration, du sens au bulletin de paie, voie m\u00eame, de redonner du sens au travail. Nous pouvons aller plus loin en se penchant sur les nombreux travaux autour du \u00ab sensemaking \u00bb (K.E. Weick, 1995).<\/p>\n Mais bien entendu, si l\u2019on s\u2019\u00e9carte de l\u2019id\u00e9ologie de la transparence et de la juste r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 la valeur ajout\u00e9e du travail, on peut rapidement retrouver des inconv\u00e9nients \u00e0 la d\u00e9marche.<\/p>\n Potentiels sources de tensions, de discriminations, les \u00e9l\u00e9ments du BSI devront \u00eatre travaill\u00e9s de mani\u00e8re \u00e0 ne mettre en avant que les \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9mun\u00e9ration g\u00e9n\u00e9raux, concrets et communs \u00e0 tous les salari\u00e9s d\u2019un secteur d\u2019activit\u00e9. Un groupe comportant plusieurs entreprises par exemple, peut avoir en place des pratiques r\u00e9ellement g\u00e9n\u00e9reuses vis-\u00e0-vis de ses salari\u00e9s, mais diff\u00e9rant d\u2019un \u00e9tablissement \u00e0 l\u2019autre. Les mettre en avant avec le BSI aura un effet positif \u00e0 court terme, mais si rien ne justifie l\u2019in\u00e9galit\u00e9 de la r\u00e9partition de ces avantages, le BSI \u00e0 plus ou moins long terme pourra donner lieu \u00e0 de fortes complications \u00e0 l\u2019employeur si cela entra\u00eene une d\u00e9gradation du climat social.<\/p>\n Concernant la partie \u00ab bilan des formations \u00bb, et l\u2019int\u00e9gration d\u2019un \u00ab portefeuille des comp\u00e9tences d\u00e9velopp\u00e9es \u00bb, cela sera pertinent dans la limite o\u00f9 la d\u00e9marche ne permet pas de mettre en avant une augmentation des comp\u00e9tences non-proportionnelle aux \u00e9volutions salariales. Potentielle source d\u2019injustices et d\u2019incompr\u00e9hensions, le BSI ne devra \u00e9galement \u00eatre construit que pour mettre en avant un syst\u00e8me bien ficel\u00e9, actualis\u00e9, v\u00e9rifi\u00e9, et fiable, qui justifie et r\u00e9tribue justement la valeur ajout\u00e9 du travail des salari\u00e9s. Le questionnaire de Siegrist<\/a> (1996) pourra vous donner des indicateurs sur cette logique de contribution-r\u00e9tribution (Siegrist, J. Peter, R. Junge, A., Cremer, P. & Seidel, D., 1990<\/a>)<\/p>\n Certains DRH l\u2019envisagent \u00e9galement dans l\u2019optique de \u00ab recadrer \u00bb les salari\u00e9s vis-\u00e0-vis de la r\u00e9mun\u00e9ration. Or g\u00e9n\u00e9ralement l\u2019information n\u2019est retenue que si elle est jug\u00e9e pertinente. On en reviens \u00e0 la notion du \u00ab sens \u00bb pour le salari\u00e9 : faire comprendre la politique de r\u00e9mun\u00e9ration sans faire comprendre en quoi celle-ci leur est r\u00e9ellement favorable ne retiendra pas l\u2019attention des salari\u00e9s. Dans des d\u00e9marches individualis\u00e9es, le DHR devra prendre garde \u00e0 ne pas \u00eatre per\u00e7u comme trop \u00ab intrusif \u00bb, per\u00e7u comme proposant des processus pour \u00ab ficher \u00bb et \u00ab d\u00e9personnaliser \u00bb les salari\u00e9s. Aussi le BSI, bien que pr\u00e9sentant les m\u00eames crit\u00e8res pour tous les salari\u00e9s, doit \u00eatre personnalis\u00e9 et port\u00e9 au salari\u00e9 dans son int\u00e9r\u00eat, pourquoi pas m\u00eame, \u00e0 sa demande. Le BSI peut \u00eatre construit comme un \u00ab journal de bord \u00bb de l\u2019\u00e9volution salariale, et r\u00e9pondre \u00e0 un besoin de l\u2019entreprise, mais \u00e9galement un besoin des salari\u00e9s, s\u2019int\u00e9ressant et valorisant leur travail.<\/p>\n On peut penser que si r\u00e9ellement des employeurs, apr\u00e8s m\u00fbres r\u00e9flexions, n\u2019arrivent pas \u00e0 identifier des \u00e9l\u00e9ments valorisant la valeur ajout\u00e9e du travail dans leur politique de r\u00e9mun\u00e9ration, le BSI sera en effet le cadet de leurs soucis. A ce moment-l\u00e0 c\u2019est potentiellement tout le syst\u00e8me manag\u00e9rial qu\u2019ils devront revoir et travailler pour entretenir la motivation de leurs salari\u00e9s. C\u2019est pourquoi le BSI est pour l\u2019instant encore peu pratiqu\u00e9, et n\u2019int\u00e9resse pour le moment que quelque grandes entreprises, travaillant leur syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration dans ce but depuis d\u00e9j\u00e0 plusieurs ann\u00e9es. En r\u00e9sum\u00e9, le BSI peut \u00eatre des plus pertinents pour les entreprises fran\u00e7aises, dans lesquelles on reproche souvent un manque de transparence, une incompr\u00e9hension de la direction. Il est cependant essentiel d\u2019avoir au pr\u00e9alable un syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration \u00ab \u00e9thique \u00bb.<\/p>\n Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations<\/i>, Sage Publications, Californie<\/p>\n Autissier, D. (2008). <\/b>Des salari\u00e9s en qu\u00eate de sens. Les Grands Dossiers des Sciences Humaines <\/em>(N\u00b012, pp. 60-62)<\/p>\n En savoir plus sur Le Bilan Social Individualis\u00e9 (business.lesechos.fr)<\/a>.<\/p>\n [1]<\/a> Le Bolzer, J. (2013). Le bilan social individualis\u00e9 (BSI) : communiquer et motiver<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Une nouvelle pratique fait peu \u00e0 peu irruption dans le monde des Ressources Humaines. Il s\u2019agit du BSI ou \u00ab Bilan Social Individuel \u00bb, un moyen apparemment … <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":772,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2,4],"tags":[24,55,61,79,86,92],"class_list":["post-323","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-autres-regards","category-performance-collective","tag-competences","tag-management","tag-motivation","tag-remuneration","tag-sens","tag-transparence"],"yoast_head":"\nQuelques exemples de BSI<\/strong><\/h4>\n
M\u00e9thode<\/strong><\/h4>\n
Un processus individualis\u00e9 pour un bien-\u00eatre collectif<\/strong><\/h3>\n
Les limites du BSI<\/strong><\/h3>\n
Qu’en pensez vous ?<\/strong><\/h3>\n
Si l\u2019on n\u2019as pas d\u2019\u00e9l\u00e9ments r\u00e9ellement avantageux dans notre syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration, et\/ou des \u00e9l\u00e9ments trop peu harmonis\u00e9s dans les diff\u00e9rents sites, le BSI peut-il avoir tout de m\u00eame un int\u00e9r\u00eat ?<\/strong><\/h5>\n
\nQuelques r\u00e9f\u00e9rences pratiques :<\/strong><\/h5>\n
\n