Il n’y as pas de fausses notes ou de comp\u00e9tences inutiles, il n’y a que des sons qui ne s’accordent pas, et des talents inexploit\u00e9s. Le chef d’orchestre comme le DRH cherche \u00e0 organiser un ensemble complexe en un tout coh\u00e9rent et unifi\u00e9.<\/p>\n
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La notion de comp\u00e9tence a connu un essor consid\u00e9rable ces derni\u00e8res d\u00e9cennies, repla\u00e7ant les individus au c\u0153ur des pr\u00e9occupations. Peu \u00e0 peu, elle s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9e comme un axe manag\u00e9rial, consid\u00e9rant l\u2019employabilit\u00e9 des salari\u00e9s (Stroobants, 1998 ; Tallard, 2001) par le d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences plut\u00f4t que leurs qualifications. Le management des comp\u00e9tences, pens\u00e9 comme une gestion de l\u2019humain, s\u2019est progressivement install\u00e9 dans les entreprises pour devenir un v\u00e9ritable levier strat\u00e9gique. Y ont alors \u00e9t\u00e9 associ\u00e9 une multitude d\u2019outils au cours du temps, tant pour certifier, recenser, r\u00e9f\u00e9rencer qu\u2019\u00e9valuer ces comp\u00e9tences. Cependant la notion de comp\u00e9tence en elle-m\u00eame est encore aujourd\u2019hui mal comprise, notamment \u00e0 cause de la multiplicit\u00e9 des d\u00e9finitions existantes dans la litt\u00e9rature, et peut entrainer des probl\u00e9matiques vari\u00e9es.<\/p>\n
Avec les enjeux \u00e9co-socio-culturels actuels, la responsabilisation des salari\u00e9s vis-\u00e0-vis de leurs comp\u00e9tences, peut constituer un imp\u00e9ratif pour la soci\u00e9t\u00e9 actuelle. Comp\u00e9tences qu\u2019ils devront alors maintenir actives, d\u00e9velopper, ou m\u00eame acqu\u00e9rir, pour r\u00e9pondre \u00e0 des besoins d\u2019entreprise ou soci\u00e9taux. Mais si le l\u00e9gislateur souhaite imputer aux entreprises la responsabilit\u00e9 de l\u2019employabilit\u00e9 des salari\u00e9s, il importe de consid\u00e9rer la perception qu\u2019en ont les salari\u00e9s, et d\u2019\u00e9laborer un management r\u00e9pondant aux contraintes l\u00e9gales, sociales, mais aussi humaines.<\/p>\n
On peut g\u00e9n\u00e9ralement relever trois \u00ab niveaux \u00bb de d\u00e9marches consid\u00e9rant les comp\u00e9tences dans les entreprises [1] :<\/p>\n
Un 4e<\/sup> niveau pourrait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9, bien que moins pr\u00e9sent dans les entreprises \u00e0 l\u2019heure actuelle. Il s\u2019agit du \u00ab Management des talents \u00bb<\/strong>. Compl\u00e9tant le management par les comp\u00e9tences, il consid\u00e8re les \u00ab talents \u00bb comme l\u2019excellence et la diff\u00e9rence. Ce 4e<\/sup> niveau est encore peu d\u00e9velopp\u00e9 en dehors des secteurs comp\u00e9titifs. L\u2019approche la plus pertinente dans cette perspective reste encore de consid\u00e9rer les niveaux de comp\u00e9tences \u00e9valu\u00e9s lors d\u2019un EAE<\/a> pour orienter l\u2019\u00e9volution du salari\u00e9 en fonction de son domaine d\u2019excellence en plus de son domaine de comp\u00e9tence, lors des EP<\/a>.<\/p>\n En premier lieu il appara\u00eet comme crucial de red\u00e9finir la notion de \u00ab comp\u00e9tence \u00bb pour comprendre comment la manier. Levy-Leboyer (1996) la d\u00e9finit comme \u00ab la mise en \u0153uvre int\u00e9gr\u00e9e d\u2019aptitudes, de traits de personnalit\u00e9 et aussi de connaissances acquises, pour mener \u00e0 bien une mission complexe dans le cadre de l\u2019entreprise qui en a charg\u00e9 l\u2019individu, et dans l\u2019esprit de ses strat\u00e9gies et de sa culture. \u00bb. <\/em>Si la multitude des d\u00e9finitions fait d\u00e9bat, on retiendra que de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, il ressort 3 composantes : les savoir-faire, les savoirs th\u00e9oriques, et les savoir-\u00eatre.<\/p>\n A diff\u00e9rencier de la \u00ab performance \u00bb, qui r\u00e9f\u00e8re \u00e0 une situation, \u00e0 un instant pr\u00e9cis, les comp\u00e9tences concernent un potentiel d\u2019action dans une multitude de situations. Ainsi lorsque l\u2019on parle \u00ab comp\u00e9tence \u00bb on se situe dans le domaine des \u00ab inf\u00e9rences \u00bb. C\u2019est l\u00e0 toute la difficult\u00e9, \u00e0 savoir que pour \u00eatre inf\u00e9r\u00e9e et certifi\u00e9e, elle doit n\u00e9cessairement s\u2019observer et s\u2019\u00e9valuer[2] en consid\u00e9rant le caract\u00e8re g\u00e9n\u00e9ral et transf\u00e9rable de la comp\u00e9tence.<\/p>\n Les comp\u00e9tences techniques, op\u00e9rationnelles, qui se r\u00e9f\u00e8rent aux actions pr\u00e9cises, indispensables dans la r\u00e9alisation de t\u00e2ches quotidiennes, sont g\u00e9n\u00e9ralement les plus simples \u00e0 travailler. Une fois identifi\u00e9es, formul\u00e9es et inscrites \u00e0 un r\u00e9f\u00e9rentiel, elles peuvent \u00eatre annuellement v\u00e9rifi\u00e9es et permettre un management bas\u00e9 sur l\u2019\u00e9volution des salari\u00e9s en fonction du nombre et du niveau de comp\u00e9tences ma\u00eetris\u00e9es.<\/p>\n Les connaissances des salari\u00e9s sont peu utilis\u00e9es lorsqu\u2019elles ne permettent pas de mettre en avant un savoir-faire. Elles sont donc souvent distingu\u00e9es de la notion de \u00ab comp\u00e9tence \u00bb au sens o\u00f9 l\u2019entend l\u2019entreprise. Cependant, avec les nouvelles obligations de la r\u00e9forme de 2015, relative \u00e0 la formation professionnelle<\/a>, il peut s\u2019av\u00e9rer d\u2019autant plus utile de les recenser afin de les traiter dans un entretien professionnel, s\u2019int\u00e9ressant aux souhaits et projets d\u2019\u00e9volution du salari\u00e9 (Cf. L’entretien professionnel<\/a> du m\u00eame auteur).<\/p>\n Les attitudes, caract\u00e8res, mani\u00e8res d\u2019\u00eatre des salari\u00e9s, sont des composantes importantes pour les managers dans le management des comp\u00e9tences. Cependant, le travail sur les savoir-\u00eatre est \u00e0 effectuer avec pr\u00e9cautions. Souvent trop subjectif, ou utilis\u00e9 de mani\u00e8re \u00e0 obtenir des profils \u00ab norm\u00e9s \u00bb de travailleurs, la grande difficult\u00e9 est de pouvoir les consid\u00e9rer sans pour autant entra\u00eener des biais discriminatoires ou forcer les salari\u00e9s \u00e0 agir comme des machines. Pour cela, il reste imp\u00e9ratif de bien les distinguer et les travailler ind\u00e9pendamment des savoir-faire, et de les consid\u00e9rer de la mani\u00e8re la plus objective possible (par exemple en d\u00e9finissant des objectifs mesurables, clairement d\u00e9finis)<\/em> en particulier s\u2019ils font l\u2019objet d\u2019une \u00e9valuation (TGI Paris, 6 mars 2012, n\u00b011\/15323).<\/em><\/p>\n Une autre notion souvent trait\u00e9e en entreprise est la notion de comp\u00e9tence transversale. Celle-ci, entre les trois composantes, distincte des comp\u00e9tences techniques, se r\u00e9f\u00e8re aux comportements communs \u00e0 diff\u00e9rents m\u00e9tiers dans un secteur d\u2019activit\u00e9 particulier (ex : \u00ab Connaitre et respecter les proc\u00e9dures d\u2019hygi\u00e8ne en vigueur dans l\u2019entreprise \u00bb)<\/em>. Elles sont g\u00e9n\u00e9ralement essentielles \u00e0 v\u00e9rifier fr\u00e9quemment, qu\u2019il y ait ou non en place des entretiens individuels formels.<\/p>\n Les \u00e9tudes montrent que lorsqu\u2019un syst\u00e8me de management des comp\u00e9tences est assez bien travaill\u00e9, la motivation des salari\u00e9s et leurs performances individuelles et collectives peuvent relativement cro\u00eetre. Cependant pour limiter les biais n\u00e9gatifs (li\u00e9s \u00e0 une subjectivit\u00e9 des crit\u00e8res ou une responsabilisation des salari\u00e9s trop importante, sans compr\u00e9hension proportionnelle)<\/em>, il est essentiel d\u2019\u00e9laborer des outils, des objectifs g\u00e9n\u00e9raux, distinguant les diff\u00e9rentes composantes des comp\u00e9tences souhait\u00e9es et envisag\u00e9es pour un m\u00e9tier donn\u00e9. Chaque salari\u00e9 de l\u2019entreprise doit pouvoir saisir l\u2019int\u00e9r\u00eat de la d\u00e9marche tant pour la productivit\u00e9 de l\u2019entreprise que pour leur \u00e9volution et leur employabilit\u00e9. Aussi une telle d\u00e9marche doit consid\u00e9rer et mettre en avant ces dimensions, et rendre les objectifs compr\u00e9hensibles et assez saillants.<\/p>\n La formulation des comp\u00e9tences est un point crucial, pour travailler sur de r\u00e9elles comp\u00e9tences strat\u00e9giques. Un savoir-\u00eatre doit \u00eatre accompagn\u00e9 d\u2019une d\u00e9finition et d\u2019objectifs quantifiables pr\u00e9cis. Un savoir-faire doit commencer par un verbe d\u2019action et \u00eatre formul\u00e9 de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale pour \u00eatre transposable d\u2019une activit\u00e9 \u00e0 une autre. Enfin, il est conseill\u00e9 de ne mettre en avant un savoir th\u00e9orique de mani\u00e8re formelle, que dans le cas o\u00f9 l\u2019employeur envisage de le mettre \u00e0 profit.<\/p>\n De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale nous pouvons retenir qu\u2019il est essentiel de les d\u00e9finir en fonction des besoins et projets de l\u2019entreprise, mais \u00e9galement (en particulier pour les savoir-\u00eatre)<\/em> des besoins et projets des salari\u00e9s eux-m\u00eames.<\/p>\n Actuellement, le management des comp\u00e9tences appara\u00eet comme un enjeu de taille, pour faire comprendre aux salari\u00e9s l\u2019int\u00e9r\u00eat de travailler leur employabilit\u00e9, pour am\u00e9liorer les performances de chacun jusqu\u2019\u00e0 asseoir un v\u00e9ritable avantage concurrentiel, ou encore pour favoriser l\u2019\u00e9volution professionnelle. Cependant s\u2019il est encore difficile \u00e0 construire, \u00e0 d\u00e9finir, ou m\u00eame \u00e0 comprendre, il pourra s\u2019av\u00e9rer d\u2019une importance cruciale \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n Dans sa conf\u00e9rence (cf. video ci-dessous)<\/em>, Rainer Strack (2014) met en avant la croissance d\u2019une potentielle p\u00e9nurie internationale de main d\u2019\u0153uvre avec le d\u00e9placement du pic d\u00e9mographique. Il traite \u00e9galement du probl\u00e8me li\u00e9 au d\u00e9veloppement technologique, non pas en fonction du nombre d\u2019emplois qu\u2019il fait varier, mais plut\u00f4t vis-\u00e0vis des nouveaux talents qu\u2019il implique.<\/p>\nUne premi\u00e8re difficult\u00e9 : d\u00e9finir les comp\u00e9tences<\/strong><\/h3>\n
Savoir-faire<\/strong><\/h4>\n
Savoirs th\u00e9oriques<\/strong><\/h4>\n
Savoir-\u00eatre<\/strong><\/h4>\n
Comp\u00e9tences transversales<\/strong><\/h4>\n
Travailler les comp\u00e9tences<\/strong><\/h3>\n
Un enjeu majeur pour aujourd\u2019hui, crucial pour demain<\/strong><\/h4>\n