Vers une approche multiculturelle de la RSE

Vers une approche multiculturelle de la RSE

La RSE, responsabilité d’entreprise : un enjeu culturel

Dans son ouvrage fondateur de 1953, Howard Bowen met en lumière la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) en tant que devoir de cette-dernière à l’égard de son environnement social et naturel1. Même si la RSE a mis du temps à prendre l’ampleur qu’on lui connaît2, elle est aujourd’hui considérée comme un enjeu essentiel de la performance des entreprises3, du fait notamment de la tendance nouvelle des individus à « consommer responsable », travailler dans une entreprise responsable ou encore « investir responsable »4, 5. Ainsi la RSE constitue un puissant levier de performance. En donnant un sens à l’entreprise, elle peut augmenter bien sûr sa réputation, mais également sa performance sous différents aspects : a) économique, en favorisant la consommation et les investissements, b) financier, en facilitant l’accès aux capitaux, c) social, en motivant et en engageant les employés ou encore en attirant les talents, et d) environnemental, en diminuant par exemple la facture d’énergie1.

Parallèlement un autre défi se présente aux entreprises depuis leur ouverture à la mondialisation. Si celle-ci existe depuis maintenant de nombreuses décennies, elle restait essentiellement contenue dans les cultures occidentales2. Aujourd’hui elle prend une couleur nouvelle avec l’essor de puissances telles que la Chine, le Brésil ou l’Afrique du Sud. L’émergence rapide, entre autres, de ces pays du BRICS (avec la Russie et l’Inde) aux cultures très variées ne manque pas d’ajouter aux mondes actuel et de demain une toute nouvelle dimension. Cela constitue un défi que les entreprises doivent prendre en compte aujourd’hui, puisque leurs interactions avec leur environnement se fait dans un panache culturel de plus en plus riche et complexe3.

Ces deux opportunités de performance peuvent se combiner. Si ce point est parfois abordé en faisant de la gestion de la diversité un élément de la RSE, nous aimerions choisir un autre versant certainement plus innovant. En effet, si des politiques de RSE sont menées au sein de nombreuses cultures, leur impact est peu étudié en tenant compte des différences interculturelles3. Pourtant, il est envisageable, d’une part que les actions de RSE prennent des formes variées selon la culture des personnes qui les conçoivent, et d’autre part qu’elles soient perçues différemment dans différentes cultures3.  Par exemple, et comme le montre le journaliste Andrew Mwenda dans la vidéo ci-dessous, une action humanitaire peut être vu d’une tout autre manière par ses bénéficiaires.

(sous-titres accessibles dans le menu en bas de la vidéo)

Une stratégie, plusieurs cultures

La RSE prend une complexité tout nouvelle lorsqu’on la confronte à la diversité des cultures et des différents contextes au sein desquels les organisations évoluent.

À ce propos, Florent Pestre3 distingue deux contextes : le contexte local et le contexte global. Le premier prend en compte que chaque pays incorpore sa culture et ses propres valeurs, ses propres enjeux, ses propres besoins et sa propre identité2. Il est envisageable que cet ensemble d’éléments impacte la manière dont les stratégies de RSE de l’entreprise seront reçues par organisations et les personnes3 issues de ce contexte (p.ex. : gouvernement, clients du pays). Deuxièmement le contexte global3 est propre au monde moderne mondialisé2 et constitue un ensemble supranational de valeurs (p.ex. : protection des droits de l’Homme, de l’environnement)6 et de normes (p.ex. : celles de l’OCDE). Dans ce contexte la RSE s’uniformise. La conciliation entre le pôle local et le pôle global, particulièrement pour la RSE, constitue une difficulté pour l’organisation. D’une part le premier tend à une approche relativiste et hétérogène qui peut générer des incompréhensions dans la gestion de l’organisation devenue trop multiple et peu centralisée3. D’autre part, le niveau global incite à une approche universaliste et homogène qui ne prend pas en compte les propriétés des pays où la politique de RSE est menée ce qui peut ouvrir à des difficultés d’application et des conflits2,4.

Comme nous venons brièvement de le présenter, l’organisation est en interaction avec deux contextes : global et local. Ces-derniers incorporent chacun leurs propres contenus culturels. Ils sont également en constante interaction entre eux et avec l’entreprise, en particuliers dans le domaine de la RSE. En effet, les lois des gouvernements, les normes des organismes internationaux, les revendications des citoyens, les besoins des clients, les volontés des actionnaires, etc… sont autant d’éléments qui impactent la politique de RSE de l’entreprise. Cette-dernière les influence en retour par ses actions.

Néanmoins, ces dynamiques qui s’activent autour de la RSE nous semblent encore peu étudiées dans une approche globale et en tenant compte des contenus culturels3.

Références

  1. De la Marnierre, C. (2011). La RSE source de progrès. In De Menthon, S. (2011). La responsabilité sociétale des entreprises. Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé.
  2. Vinsonneau, G. (2012). Mondialisation et identité culturelle. Bruxelles : De Boeck.
  3. Pestre, F. (2013). La responsabilité sociale des entreprises multinationales: Stratégies et mise en oeuvre. l’Harmattan.
  4. Dubois, P., L. (2012). RSE, entre création de valeurs et nouveau contrat social. In J. Igalens (dir.), La responsabilité sociale des entreprises : défis, risques et nouvelles pratiques (p.3-11). France : Eyrolles.
  5. Waddock, S. A., Bodwell, C., & Graves, S. B. (2002). Responsibility: The new business imperative. The Academy of Management Executive, 16(2), 132-148.
  6. De George, R. T. (1993). Competing with integrity in international business (pp. 45-56). New York: Oxford University Press.

Aller plus loin

L’entretien professionnel, comment l’organiser avec les autres pratiques managériales ?

L'entretien individuel, avant tout un espace privilégié de dialogueAvec la réforme sur la formation professionnelle, les entreprises vont se voir contraintes de repenser leurs pratiques d’entretiens des salariés. Pour nombre d’entre elles, les Ressources Humaines devront se poser la question de l’intérêt de ces rencontres, et construire des outils en conséquence. Or s’il n’y a pas d’évaluation, que pourra apporter l’entretien professionnel (EP) à un manager de proximité ?

Les Entretiens Individuels en Entreprise

Commençons par revoir les principales pratiques d’entretiens individuels…

L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE)

Né d’un besoin de suivi de l’activité des salariés, l’entretien annuel d’évaluation (EAE) s’est progressivement mis en place dans les entreprises. Contrairement à de nombreuses pratiques RH, la législation n’as joué un rôle que minime dans la propagation de son utilisation. En effet, selon la version en vigueur depuis le 22 août 2008 de l’Article L3121-46 du Code du Travail[1], l’obligation de mise en place de cet entretien à périodicité annuelle, ne concerne qu’une partie restreinte des salariés. Dans de nombreux cas, au-delà de la contrainte juridique, ce fus bien l’intérêt majeur, pour un management stratégique qui motiva l’utilisation de l’EAE pour les salariés non-cadres[2].

Il s’organise généralement au travers de 2 dimensions. La première, rétrospective, consiste à faire le bilan sur l’année écoulée et les objectifs fixés. L’autre, plus prospective se tourne vers la pertinence des objectifs et actions à venir. On peut également souvent observer une partie moins directive, dédiée à la personne en faisant état de ses besoins de développement professionnel, considérant les prochaines étapes de sa carrière (Conférence ANACT – EM LYON, 2011)

L’entretien Professionnel de 2de Partie de Carrière (E2PC)

Prévu par l’ANI sur « la formation tout au long de la vie professionnelle » du 05/12/2003 (repris dans l’ANI du 13/10/2005) cet entretien a été mis en place pour permettre aux salariés de plus de 45 ans de faire le point sur leur parcours et d’échanger de manière constructive avec leur employeur. Cela leur permettrait de co-construire un projet professionnel de « seconde partie de carrière », considérant l’évolution des compétences du salarié et l’évolution de son activité.

Selon l’Article 1er de l’Accord du 30 mars 2010 relatif à l’emploi des seniors : « Conformément à l’article L. 6321-1 du code du travail, il est rappelé que le salarié senior, à l’occasion de l’entretien professionnel qui suit son 45e anniversaire (puis tous les 5 ans), a droit à un entretien de deuxième partie de carrière. »

Cet entretien, au-delà du fait qu’il permette de répondre aux obligations de la Loi de financement de la sécurité sociale de 2009[3], apparaît comme une « action phare » envisagée dans les 2 tiers des accords et des plans. (Poilpot-Rocaboy, G. et al., 2013). De plus, les études qui tendent à coupler l’intérêt de l’entretien de 2e partie de carrière à l’EAE considèrent ces entretiens comme de réels instruments de gestion (Moisdon, J.C., 1997 ; Gilbert, P., 1998) constituants un pilier pour le fondement d’une nouvelle gestion des compétences des seniors.

Le nouvel Entretien Professionnel (EP)

Cet entretien, entre l’E2PC et la partie semi-directive de l’EAE, fut rendu obligatoire par la loi sur la réforme de la formation professionnelle, du 5 mars 2014 (L. 6315-1), et concerne cette fois ci l’ensemble des salariés. Officiellement celui-ci consiste à organiser une rencontre employeur-salarié tous les 2 ans pour étudier conjointement les perspectives d’évolutions, et tous les 6 ans pour établir le bilan des formations suivies et des compétences améliorées au cours de la carrière du salarié.

Entretien
L’entretien de seconde partie de carrière (E2PC) fusionne avec la nouvelle pratique (l’EP), tandis qu’une partie seulement de l’entretien d’évaluation (EAE) peut fusionner avec l’EP. Cependant faire disparaître la partie “personnelle” et le dialogue dans l’EAE ne serai pas un choix pertinent. Il serai également peu constructif de ne pas différencier ces deux entretiens.

Considérant le fait que cet entretien, dont la forme reste proche à celle de l’entretien de seconde partie de carrière, concerne cette fois la majorité des salariés, il n’est pas contrariant de le voir remplacer ce dernier entretien. De plus, des conditions spéciales précisent qu’en plus de l’obligation de le maintenir une fois tous les 2 ans, il doit être nécessairement proposé aux salariés fêtant leur 45e anniversaire, ou revenant d’un congé maternité, parental, d’éducation, de soutien familial, ou sabbatique, ou même suite à un arrêt maladie (Perez, D. , 2014).

Cependant, sa mise en place deviens plus problématique vis-à-vis de l’EAE. Lorsque celui-ci est bien construit, et répond déjà aux attentes managériales et salariales d’une société, l’EP deviens superflu. Il semble évident de restructurer l’EAE en conséquence afin de conserver une utilité réelle des deux types d’entretiens. Le risque deviens alors celui de construire un EAE purement évaluatif, ou un EP plus contraignant qu’intéressant pour les concernés. Rappelons que ces deux entretiens doivent rester strictement distincts, l’EP ne devant en aucun cas permettre une évaluation.

En revanche, rien n’empêche les entreprise de construire des outils dynamiques et interdépendants, l’un pouvant être construit de manière à favoriser, faciliter l’autre. Par exemple en s’appuyant sur une stratégie d’évolution des compétences pour l’EP, l’EAE pourra permettre d’amorcer un projet d’évolution par l’évaluation des compétences transversales.

Dans le cas des entreprises n’ayant pas encore intégré de pratique d’EAE, pour voir cette nouvelle obligation comme une opportunité plutôt qu’une contrainte, elles devront également revoir tous les intérêts de la simple rencontre managers-salariés.

Un outil managérial conséquent

Pourquoi ne pas supprimer nos EAE à présent ? A quoi cela peut-il servir de multiplier les rencontres individuelles ? Nous allons voir que loin d’être une contrainte, cela peut réellement représenter une opportunité :

La simple rencontre individuelle peut être un atout non négligeable pour les managers. Crifo, Diaye et Greenan (2004) mettent en évidence l’effet de l’EAE sur le collectif, signalant qu’ils peuvent être porteurs d’un message fort et convaincant sur l’existence d’un esprit d’équipe.

La simple rencontre peut également être une source de bien-être au travail des plus importantes. Cela à déjà été mis en évidence dans le courant de la psychologie positive. Par exemple la technique de Slow Management (Steiler, Sadowsky & Roche, 2010) consistait déjà à augmenter le bien être par une rencontre manager-salarié. Cela ce faisait soit indirectement, par la simple satisfaction liée à cette rencontre, les salariés étant souvent en quête d’informations sur l’entreprise, trouvaient beaucoup d’intérêt à échanger avec leurs managers dans un cadre strictement défini à cet effet. Mais la rencontre peut également induire directement du bien-être (Barthod-Prothade, M., 2012) en augmentant le Flow (Csikszentmihalyi, 2004), c’est-à-dire, en redonnant du sens au travail du salarié, en reconnaissant l’importance de son activité et ainsi en entraînant la satisfaction liée au travail lui-même.

Reconnaitre les compétences

Concernant les EP plus précisément, la stratégie de perspectives d’évolution sous l’angle des compétences apparaît comme des plus pertinentes.  « Les syndicats (…) ont signé l’accord au niveau national, dans la mesure où la « compétence » permettait d’ouvrir des perspectives d’évolution(…) » (Monchatre, S., 2005). Aussi rappelons que l’intérêt d’une stratégie d’évolution des compétences à déjà été mise en évidence (Cf : Manager les compétences). Par exemple, la reconnaissance des compétences acquises pouvant satisfaire les besoins de reconnaissances des salariés et leur apporter une plus-value, peut notamment renforcer la motivation. Cela peut même entraîner un réel avantage concurrentiel durable (Barney, J.B., 1991).

Dans l’idée d’une interdépendance d’une multiplicité d’outils RH, l’EAE peut permettre ainsi d’initier une démarche GPEC, afin d’identifier et d’accorder les besoins de compétence des salariés et des entreprise. Au-delà, en redonnant du sens à l’activité et au travail du salarié, ces démarches peuvent amorcer les réflexions sur les perspectives d’évolutions qui seront traitées au cours de l’EP. En démarchant ainsi, les projets entraînant de nouveaux besoins de compétences, entraînant à leurs tours des besoins de formation, il est tout à fait possible d’envisager un processus dynamique qui donnera assez de matière aux EP bilan, tous les 6 ans.

Entretien d’Évaluation & Entretien Pro., comment accorder les deux ?

Nous avons déjà en partie répondu à la question. On peut voir plusieurs stratégies émerger dans les entreprises. Avec la venue de l’échéance de Mars 2016 pour les premiers EP, nous aurons bientôt encore plus de matière pour débattre. En attendant, avec ce que nous avons abordé, nous avons déjà de quoi voir le verre à moitié plein ! En voyant cet EP non comme une contrainte, mais une opportunité, c’est le moment où jamais de développer le bien-être des salariés.

Une solution pertinente serai de conserver un rythme périodique, une régularité dans la passation des entretiens, ce que nous permet l’EP. Aussi, dans une perspective dynamique, nous pouvons imaginer une alternance des EP et des EAE, de manière à ce que l’un serve à l’autre. Attention cependant à bien les distinguer ! Par exemple un manager efficace pourra définir un semestre consacré à la vague des EAE. Les projets de formation qu’il y aura définis, en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, renforceront la construction du projet professionnel du salarié. Si le manager défini ensuite un autre semestre consacré à la vague des EP, ce dernier entretien pourra être bien plus constructif, le salarié ayant bénéficié d’une formation, des moyens et du temps nécessaire pour faire mûrir un projet professionnel. Cette suggestion implique également que en répétant ce processus, il deviendra même difficile de ne pas valider les 3 critères obligatoires de l’EP au bout de 6 ans, qu’en pensez-vous ?

Si vous avez définis, ou simplement réfléchis dans vos entreprises, à d’autres stratégies pour intégrer l’Entretien Professionnel de manière constructive, n’hésitez pas à nous en faire part !

Quelques références

Barthod-Prothade, M. (2012) Le bien être donne-t-il du sens au travail ?, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels (Vol. XVIII)

Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. (Vol. 17 ;  1 ; 99-120)

Csikszentmihalyi, M. (2004), Vivre. La psychologie du bonheur, Robert Laffont.

Crifo, P., Diaye, M.-A., Greenan, N. (2004). Pourquoi les entreprises évaluent-elles individuellement leurs salariés ?. Economie & prévision. (n° 164-165 ; 27-55)

Steiler, D., Sadowsky, J. & Roche, L. (2010)Eloge du bien-être au travail, Le Slow Management, Grenoble, France.

Formation Professionnelle, Guide Pratique de la Réforme

Perez, D. (2014). Entretien professionnel: ce que la loi sur la formation change. L’Express L’Entreprise.

Actes de la Conférence ANACT – EM LYON : L’ENTRETIEN D’EVALUATION : OUTIL DE RECONNAISSANCE, A QUELLES CONDITIONS ? (Mardi 8 novembre 2011) EM Lyon Business School, Ecully.


[1] Article L3121-46 : « Un entretien annuel individuel est organisé par l’employeur, avec chaque salarié ayant conclu une convention de forfait en jours sur l’année. Il porte sur la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération du salarié »

[2] Sur 1000 entreprises de plus de 50 salariés : 84% ont mis en place des EAE. 86% des responsables interrogés déclarent que « les managers le considèrent comme un réel outil de gestion des évolutions » selon enquête de l’APEC en 2007.

[3] La Loi de financement de la sécurité sociale de 2009 impose aux entreprises de 50 salariés ou plus l’obligation de fixer un objectif chiffré de maintien en emploi pour les salariés de 55 ans et plus, ou un objectif chiffré de recrutement pour les salariés âgés de 50 ans et plus, avant le 1er janvier 2010. (Poilpot-Rocaboy, G. et al., 2013).

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Aujourd’hui, de plus en plus de travaux rendent compte du rôle de l’identité sociale dans le leadership. Le leader en représentant, élaborant, promouvant et incarnant l’identité sociale du groupe qu’il mène, génère un sentiment de partage identitaire entre les membres de ce groupe. Ceci augmentera notamment la satisfaction des salariés, leur confiance en l’équipe de travail, le soutien perçu de celle-ci ou encore leur engagement professionnel. Voyons comment.

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Le rôle central de l’identité sociale dans la GRH

Le travail prend une place importante dans notre vie1. Nous y entretenons de nombreux contacts avec d’autres personnes. Ainsi, il constitue un environnement social organisé en groupes et dans lequel opèrent des jeux d’influence et d’identification. L’identité sociale peut permettre d’expliquer le fonctionnement de ces phénomènes. Par là, elle ouvre à une réponse conjointe à de nombreux points du monde du travail, comme les conflits entre les groupes, l’engagement au travail ou la satisfaction de l’employé.

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