La mixité est aussi un levier de performance ! Voici pourquoi.

Depuis de nombreuses années, les études fleurissent qui montrent qu’intégrer davantage de femmes dans les équipes est bénéfique à la performance.

Par exemple, une étude néerlandaise1 et une étude espagnole7 ont montré que les organisations dont l’équipe dirigeante comporte des femmes ont une meilleure performance financière que les autres. Cet impact positif semble être plus grand dans les entreprises déjà très performantes, comparativement à celles qui le sont peu8.

Descendons au niveau de l’équipe de travail, le niveau qui va nous intéresser dans cet article. Une étude états-unienne a mis en avant que les femmes ont un impact positif sur leurs collègues et par-là sur l’efficacité de toute l’équipe de travail2.

Je vous propose d’aller plus loin et de nous intéresser aux mécanismes avancés par les chercheur.se.s pour expliquer le rôle positif de la mixité. Voyons comment les femmes contribuent à la résolution de problème et à la performance de l’organisation.

Du partage de connaissances à la collaboration

S’il est un apport essentiel des femmes au travail, c’est en matière de coopération. En effet, la présence de femmes dans un groupe incite à une collaboration accrue entre ses membres. Cette diversité de genre améliore les échanges d’informations, bénéficiant ainsi à la performance globale de l’équipe, comme le montre une revue de littérature de Julia Bear et ses collègues3. Entre autres, les équipes incorporant des femmes voient une répartition plus équitable des temps de parole au sein du groupe et la mise en avant de normes de travail plus coopératives.

Les auteures proposent d’expliquer cette amélioration par la variété des styles interpersonnels des équipes mixtes. Les femmes ont généralement un style plus démocratique que les hommes qui, au contraire, sont souvent plus autocratiques9 (précisons que ces styles ne sont pas dus à des différences intrinsèques entre les sexes, mais plutôt à des normes sociales dans l’influence lesquelles nous grandissons tou.te.s).

Ainsi, cette plus grande collaboration au sein de l’équipe contribue à l’émergence d’une intelligence collective qui sert la performance. Lorsqu’aucun sexe n’est minoritaire dans le groupe, l’échange d’informations en son sein s’accroit. Cette « dynamisation » des échanges favorise la qualité de la résolution de problème et permet l’apparition d’une plus grande créativité4.

Prise de risque et bénéfice de la mixité

Un autre point sur la présence des femmes au travail concerne la prise de décisions. En effet, les cheffes d’entreprise ont moins tendance que leurs homologues masculins à prendre des décisions risquées et semblent moins tentées par une attitude de compétition, selon une étude d’Alexa Perryman et ses collègues6. Ce comportement peut avoir un impact tant négatif que positif sur la performance de l’entreprise. Mais il développe tout son potentiel dans les équipes mixtes.

Les résultats de Jose Apesteguia et de ses collègues5 montrent que les équipes composées exclusivement de femmes seraient plus conservatrices, ce qui se manifeste par une moindre dépense dans le secteur R&D. Les auteur.e.s ajoutent qu’elles seraient également moins agressives quant à la politique de prix, ce qui peut aboutir à une moindre efficacité concernant la gestion de la marque. Cette même étude met tout de même en avant que ces équipes exclusivement féminines manifestent une plus grande propension aux politiques de RSE5 que les autres.

Bien sûr, on ne s’attend pas à ce qu’une équipe purement masculine montre une performance hors-normes ! Au contraire, c’est bien par la mixité qu’une équipe peut devenir plus efficace. Dans les équipes mixtes, le comportement plus sécure des femmes est favorable à la performance des entreprises. Notamment, concernant les équipes de direction, la diversité de genre amène une meilleure rentabilité6.

Conclusion

De manière générale, il semble bien que les équipes mixtes soient plus performantes que celles unisexes. Embaucher des femmes autant que des hommes dépasse donc le seul besoin moral. Ceci atteint un réel intérêt pour la performance des équipes de travail et à terme celle de l’organisation.

Précisons que certaines études montrent que ce bénéfice de la diversité n’apparaît que si le nombre de femmes dans l’équipe de travail est suffisamment élevé. Dans le cas contraire c’est même une baisse de performance qui apparaît ! En effet, il existerait un stade critique à partir duquel la diversité est favorable. Mais ce « nombre magique » sera le sujet d’un prochain article (voir Les quotas à l’embauche aident-ils vraiment ?) !

Aller plus loin

Références

  1. Lukerath-Rovers, M. (2013). Women on board and firm performance. Journal of Management & Governance, 17(2), 491-509.
  2. Song, H., Restivo, M., van de Rijt, A., Scarlatos, L., Tonjes, D., & Orlov, A. (2015). The hidden gender effect in online collaboration: An experimental study of team performance under anonymity. Computers in Human Behavior, 50, 274–282.
  3. Bear, J. B., & Woolley, A. W. (2011). The role of gender in team collaboration and performance. Interdisciplinary Science Reviews, 36(2), 146–153.
  4. Lee, D. S., Lee, K. C., Seo, Y. W., & Choi, D. Y. (2014). An analysis of shared leadership, diversity, and team creativity in an e-learning environment. Computers in Human Behavior, 42, 47–56.
  5. Apesteguia, J., Azmat, G., & Iriberri, N. (2012). The Impact of Gender Composition on Team Performance and Decision Making: Evidence from the Field. Management Science, 58(1), 78–93.
  6. Perryman, A. a., Fernando, G. D., & Tripathy, A. (2015). Do gender differences persist? An examination of gender diversity on firm performance, risk, and executive compensation. Journal of Business Research.
  7. Reguera-Alvarado, N., de Fuentes, P., & Laffarga, J. (2017). Does board gender diversity influence financial performance? Evidence from Spain. Journal of Business Ethics, 141(2), 337-350.
  8. Conyon, M. J., & He, L. (2017). Firm performance and boardroom gender diversity: A quantile regression approach. Journal of Business Research, 79, 198-211. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.02.006
  9. Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological bulletin, 108(2), 233.