Dépasser Maslow : le modèle BUC(k)ET

En 1943, Abraham Maslow proposait une liste de cinq besoins que chercherions tous à remplir et les hiérarchisait en une célèbre pyramide. Ces cinq besoins guideraient nos motivations au travail. Même si cette approche est intéressante et encore beaucoup enseignée, elle parait aujourd’hui bien désuète au regard des avancées de la recherche en sciences humaines et sociales (voir aussi Pourquoi faut-il oublier Maslow ? de Vincent Brunet).

Déjà en 1976, une revue de littérature de Wahba et Bridwell1 émoussait l’approche hiérarchisé de Maslow. En effet, cette hiérarchie semble non seulement varier en fonction des époques2,3,4, mais parait également bien ethnocentrée et ne s’applique que difficilement aux cultures collectivistes, comme celle de la Chine5.

Si la pyramide de Maslow est dépassée, vers quel modèle se tourner ? J’aimerais vous en proposer un, tout aussi simple, et pourtant bien plus proche des résultats de la recherche scientifique de ces dernières années. Il s’agit du modèle BUC(k)ET de Susan Fiske.

Le modèle BUC(k)ET

Généralités

Susan Fiske, chercheuse en psychologie sociale, propose en 2004 le modèle BUC(k)ET.

Susan Fiske est une chercheuse américaine en psychologie. En 2004 et après une large revue de la littérature sur le sujet, elle propose que nous sommes motivés à satisfaire cinq motifs essentiels6. Elle les regroupe sous l’acronyme BUC(k)ET pour :

  • Belonging (appartenir)
  • Understanding (comprendre)
  • Controlling (contrôler)
  • self-Enhancing (améliorer son Soi)
  • Trusting (faire confiance)

Elle les sépare ensuite en deux ensembles : d’un côté les motifs cognitifs (Understanding et Controlling) et de l’autre les motifs affectifs (self-Enhancing et Trusting). Au-dessus, elle place le motif Belonging qui, selon elle, est le plus important des cinq et celui qui occupe une position centrale dans nos motivations.

Pour bien comprendre, voyons ces cinq motifs plus en détails.

Belonging

Nous avons besoin d’établir et de maintenir des relations sociales fortes et stables.

En tant qu’espèce grégaire, nous supportons difficilement de rester seul et sans affiliation. Heureusement pour nous, l’entreprise est un excellent moyen d’établir des relations sociales. En tant que salarié, elle nous donne une identité. Ce n’est d’ailleurs pas pour rien qu’une des premières questions que l’on pose à un inconnu est « que faites-vous dans la vie ? ».

Pour permettre à ses salariés de satisfaire leur besoin d’affiliation, l’entreprise doit générer un climat de cohésion. C’est cette cohésion entre les salariés qui leur permet d’établir et de maintenir des relations fortes. En cela, la culture d’entreprise joue un rôle majeur, en favorisant l’établissement et le maintien des relations sociales.

Understanding

Nous avons besoin de comprendre notre environnement et de partager cette connaissance.

Nous sommes motivés à acquérir une représentation claire de notre environnement et à partager cette représentation avec les autres. D’une part, comprendre nous rend plus efficace. Partager cette compréhension nous rend également plus efficace en groupe. D’autre part, ce partage renforce nos relations sociales en créant de la similarité.

L’entreprise est un vecteur de cette compréhension partagé. Par sa communication interne elle contribue à développer une vision commune pour l’ensemble de ses salariés. D’une part, cette harmonie favorise la cohésion. D’autre part, elle rassure chaque salarié en lui montrant que sa représentation de l’entreprise et de sa stratégie est acceptée et partagée par ses collègues.

Controlling

Nous avons besoin contrôler notre environnement et de nous sentir efficace.

Nous sommes naturellement motivés à être efficace dans notre travail. Autrement dit, nous cherchons à être capable de prédire les conséquences de nos actions. A l’inverse, un manque de contrôle nous jette dans un sentiment déplaisant d’incertitude.

Ici, les choses se jouent au niveau du management, notamment par le biais de la reconnaissance du travail accompli. En effet, reconnaitre à un salarié la qualité de son travail, c’est mettre en avant son efficacité et ainsi satisfaire son besoin essentiel de contrôle.

Self-Enhancing

Nous avons besoin d’une image positive de nous-même.

Comme le montre un bon nombre de recherches en psychologie, notre estime de soi est un élément central de notre existence. Nous cherchons constamment à la maintenir positive. Je vous en parlais déjà dans un article sur Le rôle central de l’identité sociale dans la GRH.

Pour ses salariés, l’entreprise est bon moyen d’acquérir une image positive, si elle-même jouit d’une bonne image dans la société. Autrement dit, elle peut les rendre fiers de travailler pour elle.

Trusting

Nous avons besoin de voir de la bienveillance à notre égard chez les autres.

Nous aimons vivre sereinement, sans avoir constamment à nous méfier des autres. Avoir confiance en l’autre, c’est accepter une certaine vulnérabilité à son égard. Or, c’est cette acceptation qui nous incite à échanger avec lui les informations nécessaires à la résolution des tâches qui nous sont confiées.

Cette confiance est particulièrement importante dans le cadre de l’entreprise. En effet l’essor de cette organisation est basé sur la collaboration entre ses salariés, qu’on nomme d’ailleurs « collaborateurs ». Ainsi, l’entreprise a tout intérêt à favoriser la confiance plutôt que la défiance, l’entraide plutôt que la rivalité.

Conclusion

Comme nous venons de le voir, Susan Fiske nous propose un modèle simple et contemporain qui s’accorde mieux avec la recherche scientifique moderne que ne pourrait le faire la pyramide de Maslow.

L’auteure met en avant cinq motifs essentiels que nous cherchons naturellement à satisfaire dans notre vie personnelle comme au travail. Si l’entreprise ne permet pas à ses salariés de répondre à ces cinq motifs essentiels, ceux-ci tendront à se désengager de leur travail. Cette situation ouvre au turnover ou, le plus souvent, à l’absentéisme et au présentéisme*, autant d’éléments symptomatiques de l’incapacité de l’organisation à répondre au besoin des salariés.

Mais prenons la chose du côté positif. Ces cinq motifs constituent les bases des besoins des salariés. De la sorte, ils deviennent les leviers qui permettent aux managers d’insuffler à leurs salariés satisfaction, engagement et bien sûr motivation.

*Présentéisme : être physiquement présent au travail sans avoir la productivité attendue

Aller plus loin

Références

  1. Wahba, M. A.; Bridwell, L. G. (1976). Maslow reconsidered: A review of research on the need hierarchy theory. Organizational Behavior and Human Performance. 15 (2): 212–240. doi:1016/0030-5073(76)90038-6
  2. Tang, T. L.; West, W. B. (1997). The importance of human needs during peacetime, retrospective peacetime, and the Persian Gulf War. International Journal of Stress Management. 4 (1): 47–62.
  3. Tang, T. L.; Ibrahim, A. H. (1998). Importance of human needs during retrospective peacetime and the Persian Gulf War: Mid-eastern employees. International Journal of Stress Management. 5 (1): 25–37.
  4. Tang, T. L.; Ibrahim, A. H.; West, W. B. (2002). Effects of war-related stress on the satisfaction of human needs: The United States and the Middle East. International Journal of Management Theory and Practices. 3 (1): 35–53.
  5. Hofstede, G. (1984). The cultural relativity of the quality of life concept. Academy of Management Review. 9 (3): 389–398. doi:5465/amr.1984.4279653
  6. Fiske, S. T. (2004). Social beings: A core motives approach to social psychology. 14-24. John Wiley & Sons.

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